Waarom niemand de vaatwasser leegt – en wat dat met verantwoordelijkheid te maken heeft

In veel bedrijven is de vaatwasser in de koffiekamer een bron van frictie: de vuile vaat wordt weggezet, maar als het tijd is om uit te ruimen, voelt ineens niemand zich meer verantwoordelijk. Iedereen hoopt dat iemand anders het doet. Dit is een klassiek voorbeeld van verantwoordelijkheidsdiffusie. Toch vormt het nemen van verantwoordelijkheid de basis van elke samenwerking en de hoeksteen van bedrijfssucces.

Verantwoordelijkheid heeft een negatief imago: veel mensen zien het als een last en een last. Ze proberen hun verantwoordelijkheid op allerlei manieren te ontlopen: "Ik heb al zoveel te doen," klagen ze. Of ze verdedigen zich door te zeggen: "Dat is niet mijn verantwoordelijkheid." Het is immers veel comfortabeler om degene te zijn die bevelen opvolgt. Zo kan men met plezier en zonder risico klagen over wat "die daarboven" niet goed doen.

Volgens de Verantwoordelijkheidsindex van leiderschapsgoeroe Boris Grundl doen velen dat: bijna twee derde van alle respondenten vindt het makkelijker om te bepalen wat anderen dringend moeten doen dan wat hun eigen verantwoordelijkheid is. Velen vinden het verrassend moeilijk om de taken en projecten op te sommen waarvoor ze verantwoordelijk zijn.

Deze neiging om verantwoordelijkheid te ontlopen is vooral duidelijk zichtbaar in de huidige wereldwijde situatie: in een onderzoek van bedrijfspsycholoog Vera Starker is 62 procent van alle respondenten van mening dat er in het licht van de huidige crises meer, of beter gezegd, meer autoritair leiderschap nodig is. Bijna een derde van de respondenten was het hier volledig mee eens, zowel onder medewerkers als leidinggevenden.

Het probleem in bedrijven is vaak het gebrek aan definitie van verantwoordelijkheid. Waar begint het en waar eindigt het? Betekent verantwoordelijkheid het behalen van bepaalde resultaten? Of het voltooien van taken? Misschien zelfs het nadenken over hoe je een dienst of product zo kunt ontwerpen dat klanten tevreden of zelfs aangenaam verrast zijn? Kan van medewerkers worden verwacht dat ze de verantwoordelijkheid nemen om de economische context te begrijpen en op basis daarvan slimme, duurzame beslissingen te nemen?

Want verantwoordelijkheid is niet alleen macht, maar ook aansprakelijkheid: degenen die verantwoordelijkheid dragen, moeten de verantwoordelijkheid voor fouten en tekortkomingen nemen en openstaan ​​voor reacties en gevolgen, zowel positief als negatief.

Wat is er nodig om mensen vrijwillig verantwoordelijkheid te laten nemen? Filosoof Hans Jonas benadrukt drie factoren: ten eerste het recht om verantwoordelijkheid te weigeren. Ten tweede dat de eisen van de taken en de beschikbare middelen bekend en beheersbaar zijn. Ten derde moeten de gevolgen van de handelingen die met verantwoordelijkheid gepaard gaan, voorzienbaar zijn.

Ik heb aan den lijve ondervonden wat het betekent als aan deze voorwaarden niet wordt voldaan: tijdens mijn stage in een kliniek werd ik alleen gelaten met een patiënt die een aanval had. Ondertussen ging de therapeut hulp halen.

Als ik de drie bovengenoemde factoren overzie, besef ik: Ten eerste had ik geen andere keuze dan mijn verantwoordelijkheid af te wijzen, omdat er in deze noodsituatie snel gehandeld moest worden. Ten tweede overtroffen de eisen van de situatie mijn competenties – wat had ik gedaan als de patiënt zonder medische opleiding was gestopt met ademen? En ten derde was ik me niet bewust van de gevolgen als ik uit pure overweldiging iets verkeerd had gedaan. Na dit incident heb ik de klinische psychologie de rug toegekeerd. Het was te veel verantwoordelijkheid, ver buiten mijn competenties.

Hoeveel verantwoordelijkheid kunnen managers delegeren aan hun medewerkers? Deze vraag is vaak een uitdaging. Wat mag ik van iemand verwachten, en waar begint het met het stellen van onredelijke eisen? Volgens het Federaal Bureau voor de Statistiek heeft 18 procent van de Zwitserse bevolking een psychische beperking. Vooral bij werknemers met psychische problemen, maar ook in het algemeen, is het delegeren van verantwoordelijkheid een evenwichtsoefening die gemakkelijk kan omslaan.

Positieve ervaringen leiden tot trots en zelfvertrouwen, terwijl negatieve ervaringen leiden tot twijfel en frustratie. Negatieve ervaringen blijven langer hangen in het geheugen en dempen de motivatie om de volgende keer verantwoordelijkheid te nemen. Dit maakt het des te belangrijker voor managers en medewerkers om in gesprek te blijven en te bepalen hoeveel verantwoordelijkheid hun eigen vaardigheden, zelfvertrouwen en gezondheid toelaten.

Zelfs in het tijdperk van digitalisering blijft verantwoordelijkheid een menselijke verantwoordelijkheid. Uiteindelijk moet iemand de verantwoordelijkheid nemen – iemand van vlees en bloed, die misschien zelfs de verantwoordelijkheid op zich neemt om de vaatwasser leeg te halen.

Een artikel uit de « NZZ am Sonntag »