Selección de gestores: De la presentación a la evaluación: cómo los inversores reconocen la calidad en la deuda privada

Quienes solo operan con fondos aprobados activamente delegan el control al azar y la construcción de la cartera al departamento de ventas. Un proceso de selección sólido requiere, en primer lugar, una comprensión clara del segmento de mercado relevante y su dinámica competitiva. ¿Quiénes son los actores clave? ¿Quiénes tienen un flujo de operaciones real? ¿Quiénes operan localmente?

Los inversores deben ser especialmente críticos en segmentos de mercado altamente competitivos. En este contexto, observamos cada vez más un efecto de "crédito Frankenstein": documentación crediticia compuesta por los estándares más bajos de varios licitadores, no porque tenga sentido, sino porque es exigible en la competencia.

Por lo tanto, la reducción de una lista larga debe seguir criterios claros que van más allá de los activos bajo gestión y la presencia en el mercado. Estos incluyen, en particular:

• un historial confiable a nivel de transacciones, no solo cifras de retorno agregadas y estadísticas de incumplimiento, que se crearon en parte mediante el uso de definiciones autoseleccionadas
• una propuesta de venta única y comprensible en el origen, la estructuración o el acceso al mercado
• presencia local en los mercados principales
• una estructura de propiedad transparente que sugiera una gobernanza estable e incentivos apropiados
• Una impresión personal auténtica a partir de conversaciones en diferentes niveles jerárquicos
• La integración ESG en el ADN del gestor
• así como referencias de otros inversores, idealmente también de aquellos que se han retirado deliberadamente

Sólo aquellos que seleccionan basándose en una estrategia de cartera clara pueden convertir específicamente la lista larga en una lista corta y aumentar significativamente la relevancia de cada etapa posterior de diligencia debida.

Selección de gerentes: mejores prácticas de la debida diligencia económica

Quienes eligen fondos de deuda privada no compran un producto, sino que invierten en personas y cultura. Precisamente por eso, la debida diligencia económica es mucho más que una simple lista de verificación estructurada. También es importante establecer una conexión personal con los responsables de la toma de decisiones como base para un intercambio a largo plazo, basado en la confianza y la igualdad. Si no se logra establecer esta conexión, esto debería considerarse una clara señal de alerta.

Una visita in situ no es opcional, sino obligatoria. Como dijo Sherlock Holmes: «Ves, pero no observas. La distinción es clara». Cualquiera que solo vea a los gerentes en videoconferencias o evalúe las fachadas de las oficinas en Google Maps ha fracasado en su misión. La presencia in situ, ya sea en Múnich, Londres, San Francisco o Fort Worth, Texas, es esencial para obtener información genuina sobre la cultura, los procesos y la dinámica de equipo. Quien no esté in situ es un grave descuidado con el capital de sus accionistas.

Una reunión presencial no es una conferencia. Los inversores deben definir activamente la agenda, desviarse de ella, revisar los procesos en vivo, solicitar análisis espontáneos basados en operaciones reales y participar en conversaciones con los distintos niveles del equipo. Solo quienes conocen a fondo el equipo pueden reconocer los métodos de trabajo, la coherencia y la claridad. A menudo, las mayores diferencias se hacen evidentes no en la presentación del socio, sino en las conversaciones con el gestor o analista de inversiones.

Al evaluar un equipo y una organización, lo más importante son las personas. La planificación de la sucesión, los acuerdos con el personal clave y los incentivos internos determinan la calidad de la base. ¿Quiénes participan realmente en el éxito? ¿Cómo se distribuye la compensación basada en el rendimiento (carry)? ¿Cómo se ajusta la capacidad de los empleados al número de transacciones y cómo se ajusta la experiencia a la estrategia? Es esencial contrastar las aspiraciones con la realidad operativa.

El siguiente paso es revisar los procesos y las estructuras de gobernanza. ¿Quién origina, quién estructura, quién aprueba y quién interviene en caso de problemas? Esto también incluye la infraestructura de TI, la experiencia legal y la integración de ESG. Los criterios ESG no pueden ser un apéndice, sino que deben integrarse en el proceso de suscripción y la supervisión de la cartera. La claridad de las estructuras de los comités también es crucial: ¿Quiénes forman parte del comité de inversiones, quién tiene derecho a veto y cómo se conserva la documentación?

La revisión de la estrategia debe ir más allá de la simple comparación de la presentación. ¿Cuán exclusivo es realmente el flujo de operaciones? ¿Qué posición de mercado ocupa el gestor y con quién compite en la práctica? También debe examinarse la dependencia del fondo de unos pocos inversores o si la asignación funcionará incluso con un bajo éxito de financiación.

En cuanto a la estructura de costos, conviene analizar detenidamente la mecánica, no solo los porcentajes. La cuestión de si se cobran comisiones sobre el capital comprometido o invertido puede duplicar el precio efectivo, especialmente para fondos con una baja tasa de inversión y un ritmo de inversión lento. Los inversores no deben dudar en exigir compromisos claros mediante cartas complementarias: por ejemplo, límites de costos para vehículos de inversión secundarios, derechos de información, requisitos de presentación de informes, requisitos de consentimiento para cambios de propiedad o puestos en el consejo asesor de inversores.

El historial es un aspecto delicado. Las estadísticas de impago anualizadas calculadas por el gestor no sustituyen a los datos a nivel de instrumento. Los inversores deben analizar las transacciones individualmente: los incumplimientos de convenios, los impagos, las reestructuraciones y las recuperaciones deben examinarse con atención.

Donde terminan los números, comienza la intuición y con ella el intercambio con otros inversores.

¿Qué inversores participan, quién ha aumentado su inversión y quién ha salido deliberadamente? Conversar con antiguos inversores, competidores o exempleados de alto nivel ofrece valiosas perspectivas. Quienes se esfuerzan no solo ven el panorama general, sino que también comprenden el contexto.

La resiliencia no es un accidente: se elige

La selección de un gestor no es un acto formal. Es quizás la decisión más importante de todo el proceso de asignación de activos, y sin embargo, a menudo la menos crítica. Muchos inversores actúan guiados por el proceso, pero no por la dirección. Examinan, pero no cuestionan. Comparan, pero no confrontan. Y subestiman su papel, aunque, en última instancia, asumen todo el riesgo de pérdidas.

La resiliencia no nace de las características del mercado, sino de la claridad en la selección. Quienes no están dispuestos a mirar más allá de los procesos, las personas, la cultura y la gobernanza, hacia el interior de una organización, pierden la oportunidad de alcanzar la calidad, incluso antes de que se haya invertido capital.

La mejor protección contra el riesgo estructural reside no solo en la documentación de los convenios, sino también en la selección rigurosa de los socios adecuados. Y esta selección comienza mucho antes del cierre del fondo, con la capacidad de impresionarse no por la marca, sino por la base que la sustenta. Los inversores que se toman en serio esta responsabilidad no son solo asignadores. Son arquitectos de la resiliencia.

Acerca de los autores:

Sven Gralla es gestor de fondos de deuda privada e infraestructura en LBBW Asset Management. Anteriormente, ha ocupado puestos en Hauck Aufhäuser Lampe y BAI .

David Hansen es Director de Deuda Privada e Infraestructura en LBBW Asset Management. También ha ocupado cargos en Hauck Aufhäuser Lampe y Santander.