Marketingleiter positionieren sich als funktionsübergreifende Führungskräfte

Während sich das Profil des Marketingdirektors oder Chief Marketing Officer (CMO) traditionell auf Markenmanagement und Werbung konzentrierte, hat es sich in den letzten Jahren zu einem umfassenden Strategen entwickelt, der technische, analytische und kreative Fähigkeiten kombiniert, um Innovation und Geschäftswachstum voranzutreiben. Der Wandel lässt sich am besten verstehen, wenn das Marketing nicht mehr am Ende des Prozesses steht – Kampagnen generiert oder Leads erfasst –, sondern zu einem zentralen Akteur bei der Definition des Geschäfts und seines Wachstums wird. „Veränderungen entstehen, wenn Sie Ihr Wissen über den Kunden, die Konkurrenz und die Umwelt einbringen“, sagt Fernando Rivero, CEO von Ditrendia. Der Schlüssel liegt darin, ein auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenes Gleichgewicht zu finden: strategische Vision und operative Kapazität, Kreativität und Daten, Akquisition und Loyalität – Entscheidungen, die kurzfristige Ziele ansprechen, aber die langfristigen Perspektiven nicht aus den Augen verlieren.

Für Nacho Somalo, Professor an der OBS Business School, „dreht sich heute alles um Marketing.“ Von der Produktdefinition bis zum After-Sales-Service, einschließlich Benutzererfahrung, Markenimage und Loyalität. Deshalb wurde dieses Profil von Anfang an bereichsübergreifend und mit einer globalen Vision eingebunden, die Geschäft, Technologie und Kunden vereint.

In diesem Sinne weist Patricia Jiménez, Vizepräsidentin des DEC und Beraterin der spanischen Marketingvereinigung (AMKT), darauf hin, dass „ein guter CMO auf Erkenntnisse über Kunden und den Markt angewiesen ist, um Strategien zu entwickeln, die Ziele unterstützen und einen messbaren Einfluss auf Wachstum, Rentabilität, Kundentreue und andere KPIs haben.“ Deshalb kann man nicht mehr nur ein technischer Spezialist oder der Kreative hinter großen Kampagnen sein; Sie müssen ein Generalist sein, der jeden Bereich gut genug versteht, um koordinieren, führen und Entscheidungen treffen zu können. Und dies ist in einem zunehmend komplexen und sich verändernden Ökosystem nicht einfach. Das Problem heute ist, dass Marketing extrem komplex geworden ist. Es gebe viele spezialisierte Zweige, jeder mit seiner eigenen Vielfalt, betont Somalo. „Heutzutage kann nicht einmal ein leitender Manager alles abdecken. Wichtig ist, zu wissen, wie man koordiniert und strategische Bedeutung verleiht“, fügt er hinzu.

Zu dieser Komplexität kommen neue Kompetenzen hinzu. Von der Verhaltenswissenschaft , die sich zu einem wichtigen Instrument für die Vorhersage von Konsummustern und die Feinabstimmung von Strategien entwickelt hat, bis hin zur Mitwirkung bei der Entwicklung von Vorhersagemodellen oder der Entwicklung ausgeprägter analytischer Fähigkeiten sind diese Fähigkeiten heute von entscheidender Bedeutung, um Marketing und Geschäft zu verknüpfen, die tatsächliche Wirkung, den Return on Investment und die Qualität der Kundenbeziehungen zu messen, fährt Jiménez fort.

Rivero seinerseits betont, dass Fähigkeiten wie funktionsübergreifende Führung, um Bereiche zu verbinden und eine Kundenkultur aufzubauen, strategische Weitsicht, um das Kommende vorauszusehen und mutige Entscheidungen zu treffen, sowie die Beherrschung von Daten und Technologien, um Verhaltensweisen vorherzusehen, und soziale Sensibilität und die Fähigkeit zuzuhören, um zu verstehen, was die Daten Ihnen nicht sagen, wichtig sind, damit dieses Profil aus der Masse hervorsticht. Und nicht weniger wichtig ist seine Rolle als Vermittler der internen Transformation, bei der es darum geht, nachhaltige und skalierbare Modelle innerhalb der Organisation zu fördern.

Einer der häufigsten Fehler, den ein CMO machen kann, besteht darin, Datenvolumen mit strategischer Qualität zu verwechseln. Man kann zwar fast alles messen, aber das garantiert nicht, dass man die richtigen Entscheidungen trifft. Daten sind nicht die Strategie: Laut Ditrendia entsteht die Strategie, wenn wir sie aus der Perspektive des Kunden betrachten. Ohne diesen Ansatz laufen Sie Gefahr, sich in Kennzahlen zu verlieren, die keine wirkliche Wirkung haben.

Kurzfristiges Denken ist eine weitere häufige Falle, beispielsweise die Priorisierung unmittelbarer Ergebnisse – des Klicks, der Konvertierung, des Leads – zum Nachteil des Markenaufbaus. Oder das andere Extrem: Sie entwerfen perfekte Strategien auf dem Papier, die jedoch nie umgesetzt werden, weil sie nicht in den täglichen Betrieb passen. Es ist auch üblich, Innovation und Marketing zu trennen, als wären es zwei verschiedene Welten. Wenn Innovationen auf dem Produkt oder der Technologie basieren, ohne die Perspektive des Kunden zu berücksichtigen, besteht das Risiko, dass Lösungen entwickelt werden, die keinen Bezug zu den tatsächlichen Bedürfnissen haben. Und natürlich bleibt der Mangel an funktionsübergreifender Zusammenarbeit bestehen: Wenn das Marketing nicht mit dem Vertrieb, der Technologie, dem operativen Geschäft oder der Finanzabteilung zusammenarbeitet, werden die Daten fragmentiert, die Erfahrung geht verloren und die Strategie wird verwässert.

Aus genau diesem Grund und parallel dazu hat sich auch die Machtverteilung innerhalb von Organisationen verändert. Und damit ist der CMO die interne Verantwortungsleiter hinaufgestiegen und hat an Sichtbarkeit und strategischem Gewicht gewonnen. Obwohl er zuvor eng mit dem Vertriebsleiter verbunden war, wurde seine Rolle um die laufende Zusammenarbeit mit anderen Schlüsselbereichen erweitert. Synergien mit dem CTO (Chief Technology Officer) sind heute unerlässlich, um sicherzustellen, dass sich die Technologie an die strategischen Pläne anpasst und nicht umgekehrt. Im Gespräch mit dem CFO (Chief Financial Officer) sollte es darum gehen, ihm zu zeigen, dass das Marketingbudget eine wertschöpfende Investition und keine Ausgabe ist. Und die Beziehung zum CEO muss konstant sein: Austausch von Markteinblicken, Abstimmung der Erwartungen und Vorwegnahme von Anpassungen. „Meiner Erfahrung nach findet man beim Aufbau solcher Allianzen immer Lösungen, die beiden Seiten nützen, aber was noch wichtiger ist: Sie haben einen positiven Einfluss auf den Kunden“, erklärt Jiménez. In vielen Unternehmen – insbesondere in Sektoren wie Massenkonsum, Technologie oder Einzelhandel – können sie sogar zu einem zweiten CEO werden, weil sie nicht nur die Stimme der Marke repräsentieren, sondern diese Stimme auch in Ergebnisse umsetzen, sagt Somalo. Diese aktive Teilnahme am Managementausschuss ermöglicht es uns, einen umfassenden Überblick über das Geschäft zu haben und die zur Erzielung von Ergebnissen notwendigen Änderungen zu berücksichtigen und vorwegzunehmen.

Die Technologie, die früher nur eine Unterstützung war, ist heute der zentrale Kanal für die Kundenbeziehung. Es geht darum, wie man mithilfe von Technologie Wettbewerbsvorteile in Beziehungsmodellen entwickeln kann. Und das liegt auch in der Verantwortung des CMO. Die befragten Experten sind sich einig: „Wer es beiseite lässt, wird obsolet.“ Sie müssen nicht programmieren können, aber Sie müssen wissen, wie man es misst, automatisiert und optimiert – kurz gesagt, Sie müssen es verstehen und wissen, wie man es strategisch integriert. Zwar kann das Programm allein 40 Kampagnen starten und optimieren, Sie müssen jedoch auch wissen, wie Sie interpretieren, warum sich einige Kampagnen, die keine direkten Ergebnisse liefern, positiv auf andere auswirken. Manchmal ist das Modell nicht in der Lage, diese Nuance zu erfassen. Der Schlüssel liegt daher darin, datenbasierte Erkenntnisse mit Erfahrungen zu integrieren.

Das Aufkommen von Einzelhandelsmedien, die Konsolidierung neuer Kanäle wie TikTok Shopping und die fortschreitende Integration künstlicher Intelligenz in Geschäftsprozesse erfordern, dass CMOs kontinuierlich dazulernen. KI ist nicht mehr nur ein Automatisierungs- oder Verkaufstool, sondern ein Verbündeter bei der Verbesserung des Kundenerlebnisses, das agiler, personalisierter und relevanter sein muss. Die Herausforderung besteht nicht darin, alles zu beherrschen, sondern ein ausreichendes Verständnis zu haben, um diese Lösungen intelligent in Ihre Strategie zu integrieren.

Der Unterschied zwischen einer Marketingstrategie, die wirklich etwas bewirkt, und einer, die lediglich Kampagnen durchführt, liegt letztlich in der Absicht und der Konsistenz, betont Rivero. Es geht darum, den Kunden während seiner gesamten Reise zu unterstützen. „Ein Gleichgewicht wird erreicht, wenn wir den Kunden nicht mehr als Datenelement betrachten, sondern anfangen, ihn als Person zu verstehen“, so sein Fazit.