Cyfrowy podręcznik Shake Shack: więcej technologii, ta sama gościnność?

BRIAN KENNY: Witamy w Cold Call , podcaście, w którym omawiamy rzeczywiste wyzwania biznesowe przez pryzmat studiów przypadku Harvard Business School.

Jak długo stałbyś w kolejce po hot doga? Cóż, w 2001 roku mogłeś być jedną z tysięcy osób, które czekały godzinę lub dłużej, aby doświadczyć fenomenu, który zaczął się od skromnego stoiska z hot dogami w Madison Square Park, a przekształcił się w cyfrowo zorientowaną, globalną markę Shake Shack. U podstaw tej transformacji leży ważne pytanie: jak firma znana z branży hotelarskiej może wdrożyć innowacje cyfrowe, nie tracąc przy tym swojej duszy?

Przypadek ten zabiera nas w podróż firmy, która zmaga się z narzędziami cyfrowymi, takimi jak kioski samoobsługowe, mobilne zamawianie i sztuczna inteligencja, jednocześnie radząc sobie ze zmianami w zatrudnieniu, personalizacją i dbając o zachowanie wyjątkowego doświadczenia gości. Porozmawiamy o tym, jak Shake Shack redefiniuje rynek fast casual w erze cyfrowej, co się sprawdza, a co nie, i czego inne marki mogą się nauczyć z jej strategii „drugiej myszy”.

Dzisiaj w Cold Call gościmy profesora Christophera Stantona i bohaterkę tej sprawy Stephanie So, którzy omówią sprawę „ Poradnik Shake Shack na erę cyfrową ”. Nazywam się Brian Kenny i słuchacie Cold Call w sieci podcastów HBR.

Badania Chrisa Stantona obejmują ekonomię osobistą, ekonomię organizacji, rynek pracy i przedsiębiorczość. Stephanie So jest dyrektorem ds. rozwoju w Shake Shack i jedną z głównych bohaterek dzisiejszej sprawy. Jest również absolwentką Harvard Business School.

Witamy Państwa w Cold Call .

CHRIS STANTON: Dziękujemy za zaproszenie.

STEPHANIE SO: Dziękuję, Brian.

BRIAN KENNY: Szacuję, że 90% naszych słuchaczy było w Shake Shack, ponieważ większość z nich była w Shake Shack, więc prawdopodobnie wszyscy doświadczyli wielu rzeczy, o których będziemy dzisiaj mówić. Ale zabranie ludzi w głąb historii i decyzji, które firma podejmowała na przestrzeni lat, myślę, że będzie naprawdę interesujące. Nie mogę się doczekać, żeby o tym porozmawiać.

Chris, zacznę od ciebie. Czy możesz nam powiedzieć, co skłoniło cię do wybrania Shake Shack jako przedmiotu badań nad transformacją cyfrową w branży restauracyjnej? I jaki jest twój zimny telefon, kiedy zaczynasz dyskusję na zajęciach?

CHRIS STANTON: Pozwól, że opowiem ci trochę o przeszłości przed tym zimnym telefonem. Kilka lat temu miałem fenomenalnego studenta, który był współzałożycielem firmy, która próbowała sprzedawać roboty do restauracji.

Od dawna bardzo interesuję się cyfryzacją w tym obszarze. Od 2019 roku prowadzę zajęcia w HBS pt. „Zarządzanie przyszłością pracy”. Patrząc na pracę i produktywność w różnych sektorach, można zauważyć, że restauracje są bardzo pracochłonne, a ich właściciele chcą zrobić wszystko, co w ich mocy, aby je zautomatyzować, mimo trudności związanych z automatyzacją.

Kiedy więc usłyszałem o działaniach Steph, mających na celu wprowadzenie cyfryzacji w Shake Shack, byłem bardzo zaintrygowany tym, co zrobili. Wiedziałem też, że kioski pojawiły się już wcześniej w wielu innych restauracjach. Pomyślałem więc, że to bardzo ciekawa okazja, aby zastanowić się nad tym, czego Shake Shack potencjalnie nauczył się od konkurencji i jej strategii cyfrowej.

A teraz pozwólcie, że zacznę od zimnego telefonu, czyli: Jak ocenilibyście przywództwo Shake Shack w zakresie cyfryzacji i automatyzacji? Proszę o ocenę jednego z kandydatów, ale oczywiście nie o to chodzi w tym ćwiczeniu. Chodzi o to, żeby pokazać, czym jest rubryka i zrozumieć, jakie elementy składają się na potencjalną ocenę. Myślę, że to rozsądny punkt wyjścia, aby zastanowić się nad tym, co jest potrzebne, aby skutecznie przewodzić automatyzacji i cyfryzacji w tak pracochłonnej branży.

BRIAN KENNY: Tak. I jestem pewien, że pytałeś, ile osób w klasie było w Shake Shack? Czy ktoś podniósł rękę?

CHRIS STANTON: Cóż, jedynym razem, kiedy omawialiśmy tę sprawę, mieliśmy jedzenie na żądanie z Shake Shack, więc to nie było uczciwe pytanie…

STEPH SO: Upewniliśmy się.

CHRIS STANTON: Tak. Muszę o tym pamiętać, kiedy to następnym razem ukaże się w sieci.

BRIAN KENNY: To musiały być udane zajęcia. Steph, pozwól, że zajmę się tobą na chwilę. Jak wiele spraw HBS, ta zaczyna się od dramatu. Jest zimowy poranek w West Village Shake Shack, a ty jesteś tam ze swoim kolegą Jayem Livingstonem i obserwujesz, co robią ludzie. Czy możesz nam powiedzieć, co widziałaś? Co doprowadziło do głębszych pytań o cyfrowe doświadczenia firmy w tym miejscu?

STEPHANIE SO: Tak, ten zimny zimowy poranek rzeczywiście miał miejsce, więc w tym przypadku został on zdramatyzowany, ale Jay i ja często siedzieliśmy w Shake Shack, patrząc i obserwując przepływ gości, ruch cyfrowy i interakcje między nimi. I to, co naprawdę chodziło nam po głowie, kiedy robiliśmy jedną z tych obserwacji, to: wow, widzimy, że teraz dużo, prawie większość naszego ruchu trafia do tych kiosków. Co o tym myślimy? Właśnie przeszliśmy przez szybką transformację cyfrową podczas COVID, kiedy wszystko to zostało naprawdę wdrożone i naprawdę zmieniło sposób, w jaki goście wchodzą w interakcje z naszymi kanałami. I właśnie tego zimowego poranka ogłosiliśmy nowego dyrektora generalnego firmy. Po wielu, wielu latach pełnienia funkcji naszego dyrektora generalnego, Randy Garutti ogłosił przejście na emeryturę, a jego następcą został Rob Lynch, który przechodził z Papa John's, dużej sieci franczyzowej z 3000 lokali. W momencie, gdy przechodził do Shake Shack, myślę, że mieliśmy około 300.

To był naprawdę interesujący moment, aby zastanowić się, gdzie na tej mapie drogowej powinna nadal znajdować się technologia cyfrowa? Jak ważna jest ona w rzeczywistości? Czy zbudowaliśmy model, który powinien być skalowany, czy też mieliśmy coś, co wymagało naprawy?

BRIAN KENNY: Tak. I właściwie to chyba dobry moment, żeby cię zapytać – może opowiedz nam trochę o historii Shake Shack, bo dopóki nie przeczytałem o sprawie, nie miałem pojęcia, że zaczynało się od wózka z hot dogami, ale fajnie byłoby dać naszym słuchaczom pojęcie, jak daleko firma doszła do tego punktu.

STEPHANIE SO: Kiedy zaczynaliśmy, byliśmy skromnym wózkiem z hot dogami przez całe lato w Madison Square Park. Celem było zebranie funduszy na pomoc parkowi, który w tamtym czasie był nieco podupadły. W ten sposób nawiązaliśmy jedno z pierwszych partnerstw publiczno-prywatnych, w którym dochód z pierwotnego wózka był przekazywany na rzecz parku. Do dziś w Shack, który teraz znajduje się w Madison Square Park, sprzedaje się o wiele więcej burgerów niż hot dogów. Nadal sprzedajemy trochę hot dogów. Burgery naprawdę się rozkręciły, podobnie jak shake'i. Nadal utrzymujemy pewne partnerstwa z wieloma parkami, w których działamy, i staramy się im odwdzięczać.

Ale oczywiście osiągnęliśmy skalę, w której czujemy się zakotwiczeni w wielu opcjach dostępnych na rynku. Shake Shack ma lepsze składniki. Nie stosujemy antybiotyków we wszystkich produktach, które pozyskujemy, i jesteśmy naprawdę dumni z faktu, że wszystko gotujemy na zamówienie. A to dość nietypowe w wielu restauracjach typu fast food. I odkryliśmy, że to naprawdę się rozrosło, ta koncepcja naprawdę trafiła do klientów i wraz z rozwojem firmy zyskaliśmy dużą popularność.

Tak naprawdę Randy Garutti, nasz poprzedni prezes, doprowadził nas do punktu, w którym mieliśmy nieco ponad 300 restauracji Shack, będących własnością firmy, i całkiem solidny, licencjonowany model, działający na arenie międzynarodowej, na lotniskach i stadionach. Zawsze więc myśleliśmy o tym, że jesteśmy ponadprzeciętni. Ale prawdziwe pytanie, nad którym zastanawialiśmy się z Jayem w tamtym momencie, brzmiało: czy ten model naprawdę da się skalować do sieci liczącej 3000 restauracji? I do dziś naszym celem pozostaje osiągnięcie takiej skali.

BRIAN KENNY: Tak. Chris, wrócę do ciebie na chwilę, ponieważ jedną z rzeczy, którą ta sprawa naprawdę dobrze definiuję, jest znaczenie gościnności w Shake Shack. Nigdy nie można powiedzieć klientowi „tak” zbyt wiele razy i tak dalej. Czy możesz powiedzieć, jak to może pomóc lub skomplikować cały proces cyfryzacji?

CHRIS STANTON: Myślę, że to świetne pytanie, które naprawdę rodzi pytania i obawy dotyczące tego, co w wielu innych kontekstach nazwałbym strachem przed automatyzacją w tym sensie, że może to zarówno pogorszyć potencjalne doświadczenie klienta, ponieważ pozbawiasz go punktu styku, w którym może powiedzieć „tak” lub zrobić coś, co mu nie odpowiada, podczas gdy cyfrowe doświadczenie jest w dużej mierze ustandaryzowane, ale może to również mieć odwrotny skutek, podważając doświadczenie pracownika, gdzie zadowolony pracownik to taki, który zapewni lepszą gościnność. A jeśli pomyślimy o doświadczeniu pracownika powiązanym z doświadczeniem klienta, o możliwości zrozumienia, przez co przechodzi pracownik w odniesieniu do cyfrowego narzędzia lub cyfrowego rodzaju świadczenia usług, gdzie zamiast przyjmować zamówienie, możemy rozwiązywać problemy z kioskiem, rozwiązywać problemy lub awarię zasilania.

Istnieje ryzyko, które potencjalnie zmienia doświadczenie obu stron i w jakiś sposób negatywnie na siebie oddziałuje. Istnieje też możliwość, jak Pan zasugerował, że coś może się zmienić, np. pozbawić klienta czegoś, czego ten nie lubi, na przykład czekania w kolejce, i zwolnić pracownika z wykonywania czynności, której niekoniecznie lubi lub chce, która jest rutynowa i wymaga krótkiego czasu, czyli obsługi klienta w kolejce, dając mu możliwość zajęcia się czymś innym w ramach obsługi gości.

I tak wiele się dowiedziałem o potencjale rozwoju branży hotelarskiej za pomocą rozwiązań cyfrowych. Ponieważ jedną z rzeczy, których nie doceniałem na początku, było to, że wielu pracowników uważało stanowisko kasjera lub stanowisko związane z interakcją z klientami i przyjmowaniem zamówień za niezbyt pożądane. I to nie było zgodne z tym, w co wierzyłem na początku tego procesu badawczego, gdzie myślałem, że stanowiska z obsługą klienta lub z bezpośrednim kontaktem z obsługą będą o wiele łatwiejsze niż stanowiska z tyłu, gdzie ludzie siedzą nad gorącymi frytkownicami lub grillami. Okazuje się, że te stanowiska są dość rutynowe i wystawiają cię na gniew opinii publicznej, gdy coś pójdzie nie tak.

Rozwiązanie cyfrowe wydaje się więc przyczyniać do poprawy jakości usług hotelarskich, ponieważ ludzie są bardziej wyrozumiali, jeśli popełnią błąd przy składaniu zamówienia, niż osoby obsługujące system sprzedaży.

BRIAN KENNY: Tak. Steph, czy to do ciebie przemawia? Bo tak się zastanawiam. Kiosk szybko stał się najpopularniejszym sposobem składania zamówień. Jak postrzegałaś ten kompromis między zapewnieniem klientom wygody, tak jak opisał to Chris, a jednocześnie zapewnieniem im poczucia gościnności i umożliwieniem pracownikom nawiązania z nimi wartościowej interakcji?

STEPHANIE SO: W Shake Shack gościnność musi być naprawdę priorytetem w każdym kanale. Dlatego myślimy o tym, niezależnie od tego, czy chodzi o kanał cyfrowy, czy nawet drive-through, i to w punkcie sprzedaży. Myślę, że to, na co zwrócił uwagę Chris, jest naprawdę ważne – gościnność, którą okazujesz pierwszej osobie, którą witasz na samym początku dnia i przyjmujesz jej zamówienie, prawdopodobnie różni się od gościnności szesnastej osoby, gdy za nią stoi kolejka 25 osób.

Zatem, jak się okazuje, niezależnie od tego, jak wspaniałą osobą jesteś w danym momencie sprzedaży, może to być dość męczące i obciążające. Często też są pod presją różnych rzeczy. Zawsze uważałem, że nie chcę wywierać presji na członkach zespołu, żeby dostarczyli mi te produkty lub te, które chcę, żebym im dostarczył, ponieważ prawdziwa gościnność to witanie gościa tam, gdzie on jest. Gość może być wegetarianinem albo nie chcieć tego koktajlu, a ja nie chcę stwarzać takich niezręcznych sytuacji.

Tak naprawdę odkryłem, że kioski to bardzo samodzielne podejście, które wielu klientów szczerze preferuje. Wszyscy jesteśmy teraz naprawdę dobrzy w zakupach online, więc myślę, że dla gościa to nie jest aż tak duży problem. A potem interakcja o wysokiej wartości, a właściwie gościnna, jaką może zapewnić nasz pracownik, to na przykład podanie jedzenia do stolika, dolanie napoju, doradzenie, jeśli zastanawiasz się, co jest lepsze? Co sugerujesz lub który shake jest najlepszy w menu? I umożliwienie im takiej rozmowy, zamiast rutynowych, na przykład upewnienia się, że mam wszystko, co jest w zamówieniu, i że zrobiłem to szybko, i że sprzedałem odpowiednią ilość rzeczy.

BRIAN KENNY: Chris, wspomniałeś o kursie, który prowadzisz, „Zarządzanie przyszłością pracy”. Wiem, że badania przeprowadzone w ramach inicjatywy na naszej uczelni skupiały się na wpływie automatyzacji na rynek pracy i ekonomię pracy. Zastanawiam się, czy w ogóle zagłębiłeś się w ten temat, pisząc o tym przypadku, rozważając go w kontekście Shake Shack i zastanawiając się, jakie implikacje automatyzacji i cyfryzacji miałyby dla ich pracy.

CHRIS STANTON: Z moich lektury wielu badań niezwiązanych z Shake Shack wynika, że automatyzacja jest zagadką. Widać duże inwestycje w technologie automatyzacji, ale niekoniecznie widać znaczną poprawę wydajności lub natychmiastowe oszczędności w zakresie siły roboczej.

W przypadku Shake Shack tak naprawdę nie widać żadnych oszczędności w zakresie siły roboczej. Zasadniczo zatrudnienie w restauracji wygląda mniej więcej tak samo, jak przed wprowadzeniem kiosków i aplikacji mobilnych do zamawiania. Ale widać coś, co widać po wynikach produktywności, gdzie wygląda na to, że pracownicy wydają trochę więcej pieniędzy na przychody. Ponieważ jedną z rzeczy, które się dzieją w kioskach, jest to, że ludzie mogą dodać trochę bekonu, dodatkowego kotleta lub zwiększyć rozmiar shake'a.

W rezultacie, jak rozumiem, jest to najbardziej dochodowy kanał w przypadku zamówień o większych rozmiarach. Widać więc pewien wpływ na przychody, ale niekoniecznie na koszty pracy. Zatrudnienie jest zasadniczo takie samo. Dostają więcej, ale wynika to z innego zachowania klientów, a nie ze sposobu, w jaki ich działalność jest ujmowana w rachunku zysków i strat.

BRIAN KENNY: Czy to było dla ciebie zaskoczeniem, Steph, kiedy zaczęłaś analizować liczby? Spodziewałaś się, jak sądzę, oszczędności na robociźnie? Czy to był jeden z katalizatorów tego wszystkiego?

STEPHANIE SO: Właściwie nie, i myślę, że pojawiły się pewne hipotezy, które mówiły, cóż, może dojdziemy do fazy automatyzacji, w której to oszczędzi nam pracy. I myślę, że mieliśmy taką opcję na wielu różnych rozdrożach i zawsze wybieraliśmy rozdroże, które mówiło: wiesz co? Pójdziemy na drugi koniec, czyli dostarczymy klientowi w restauracji więcej wartości. Więc, czy to przynoszenie jedzenia do stolików – właściwie kiedyś tego nie robiliśmy. Właściwie krzyczeliśmy twoje imię z lady, na przykład „Brian”. I to jest w porządku. To trochę urocze i kiczowate. Ale ostatecznie uznaliśmy, że większą wartość ma pozwolenie wszystkim gościom na zajęcie twojego miejsca, znalezienie miejsca w jadalni, relaks, pogawędkę z grupą, z którą przyszedłeś, lub spokojne przewijanie telefonu, a my przyniesiemy ci jedzenie.

Szukaliśmy więc sposobów na wykorzystanie tej gościnności, tego wyższego poziomu. Wiedzieliśmy, że goście, pod koniec dnia, zapłacą trochę więcej za jedzenie w kiosku, ponieważ doliczą do rachunku. Wyszliśmy więc z założenia, że musimy upewnić się, że zapewniamy i zarabiamy na tym upsellu, bo jeśli zamówisz całe to jedzenie, a my nadal będziemy krzyczeć „Brian” zza lady, możesz nie czuć się z tym tak dobrze, bo wydałeś 35 dolarów na swoje zamówienie i myślisz: „Czemu oni po prostu mi tego nie przyniosą?”.

BRIAN KENNY: Zwłaszcza jeśli powiedzą: „Brian, twój podwójny cheeseburger z bekonem jest gotowy, z dodatkowym kotletem”.

STEPHANIE SO: Dobrze. Zachowajcie to dla siebie.

BRIAN KENNY: Zgaduję, że prawdopodobnie wiele się nauczyłeś o interfejsach cyfrowych. Może nie jest to jedna z rzeczy, które twoim zdaniem są niezbędne w branży spożywczej, ale wyobrażam sobie, że kioski, które pojawiły się po raz pierwszy, wyglądają zupełnie inaczej niż dziś. Jakie wnioski zebrałeś z biegiem czasu na temat interakcji ludzi z tymi urządzeniami?

STEPHANIE SO: Projekt wizualny wszystkich naszych narzędzi cyfrowych wykonuje zespół zatrudniony w firmie, który współpracuje z naszym zespołem kreatywnym. Dlatego naprawdę traktujemy te dwie rzeczy jako coś połączonego.

Osoba, która w moim zespole kieruje projektowaniem doświadczeń cyfrowych, poprosiła mnie pewnego dnia o kamerę GoPro, którą zamontował na kasku rowerowym, co wydaje się dziwne. Jest motocyklistą. Myślałem, że to dla rozrywki. Nie. To było dla badań. Odwiedził każdy koncept z kioskiem i zachowywał się jak klient z kamerą GoPro, próbując zobaczyć, jakie są wrażenia gościa z zamawiania w tym kiosku, z wizyty w restauracji. Obejrzeliśmy więc godziny nagrań. I myślę, że dowiedzieliśmy się, że interfejs i to, jak bardzo nachalny jest kiosk, ma wpływ na wrażenia gości.

I tak mój projektant XD, kiedy wrócił po swoich licznych misjach z GoPro, powiedział: „Steph, jeśli jest wielkości człowieka, to wygląda, jakby próbowało go zastąpić, i wydaje się wręcz nachalne, gdy wchodzisz do restauracji, jakbyśmy nie chcieli, żebyś z nami rozmawiał”. Dlatego w Shake Shack podjęliśmy naprawdę przemyślaną decyzję, że nie może być nachalna wizualnie. I jest to zgodne z naszym początkowym podejściem do restauracji.

W Madison Square Park najbardziej rzucało się w oczy okno, przez które można było zobaczyć wszystkie czynności wykonywane w kuchni z tyłu. Ludzie uważali to za super, a my niczego przed wami nie ukrywaliśmy. Pokazywaliśmy wam dokładnie, jak przygotowujemy nasze jedzenie. Myślę, że naprawdę rozważnie podchodziliśmy do kwestii kiosków i nie chcieliśmy przeszkadzać w tej niemal transparentności, którą lubimy zapewniać gościom. Nie było żadnych zbędnych ceregieli podczas przygotowywania jedzenia. Można było dokładnie zobaczyć, jak jest przygotowywane. I naprawdę pomyśleliśmy o tym, że bycie tak wielkim jak człowiek oznaczało próbę zastąpienia człowieka.

BRIAN KENNY: Tak, to bardzo interesujące. Chris, wspomniałem we wstępie o strategii „drugiej myszy”. Zastanawiam się, czy mógłbyś o tym opowiedzieć i wyjaśnić, dlaczego uważasz ją za przekonującą, czy raczej ryzykowną, gdy próbujesz wdrożyć strategię transformacji cyfrowej?

CHRIS STANTON: Dobrze. No cóż, dla słuchaczy, Steph musi wam opowiedzieć dowcip o drugiej strategii z myszką, a potem ja się odezwę.

STEPHANIE SO: To moja ulubiona strategia. Druga strategia na myszy polega na tym, że pierwsza mysz prawdopodobnie nie dostanie sera, ponieważ pierwsza mysz w pułapce zazwyczaj traci życie, ale jeśli jesteś drugą myszą, możesz wyciągnąć ser bez ryzyka utraty życia.

Dużo o tym myślałem, zwłaszcza w kontekście rzeczy cyfrowych. Zazwyczaj nie lubię, żebyśmy wychodzili pierwsi. Możemy stracić głowę albo po prostu wydać kupę pieniędzy. Myślę, że ta druga strategia z myszką sprawdziła się w wielu sytuacjach, w których staramy się utrzymać nasze życie w ryzach, a także uczyć się od tych, którzy mogliby wybrać ścieżkę, którą my nie powinniśmy podążać.

BRIAN KENNY: Okej, rozumiem. Czyli chodzi o szybkie podążanie. Chcesz być szybkim naśladowcą, a niekoniecznie liderem?

CHRIS STANTON: Tak. Nigdy wcześniej nie słyszałem, żeby druga mysz tak mówiła, ale kiedy Steph powiedziała mi to po raz pierwszy, powiedziałem: „O, to genialne. Co za świetna analogia”.

Wiesz, w kontekście kiosków, jeśli przyjrzysz się wczesnym projektom kiosków, myślę, że to, o czym wspomniała Steph, czyli uczenie się na podstawie natarczywości tych projektów, jest jednym z powodów, dla których drugie podejście z użyciem myszy jest tak skuteczne, ponieważ można uczyć się na wczesnych wdrożeniach.

Można sobie wyobrazić, że wydając pieniądze na badania i rozwój, aby poprawnie wdrożyć te wczesne kioski, trzeba odpowiedzieć na wiele pytań. Czy te elementy powinny mieć wyświetlane menu? Czy powinny być awatarem, który do Ciebie mówi? Czy powinny być interfejsem użytkownika typu wyszukiwarka, gdzie możesz coś wyszukać? Żadna z tych rzeczy nie byłaby oczywista na początku, a nie masz danych klienta, aby to zrobić. W takim przypadku musisz sfinansować programy pilotażowe. Następnie musisz sfinansować projekt i przeprowadzić wiele iteracji. Trzecia lub czwarta generacja tych technologii pozwala pominąć cały proces uczenia się i wdrożyć coś, co działa od razu.

Wydaje się, że przynajmniej w przypadku firmy z 300 sklepami, prawdopodobnie nie chcesz finansować tych wczesnych nakładów na badania i rozwój. To jednak prowadzi do pytania, kto powinien to zrobić, a prawdopodobnie będzie to gracz o ogromnej skali, i tak właśnie potoczyły się sprawy. Podejrzewam jednak, że gdyby zapytać niektórych z pierwszych użytkowników kiosków, czy chcieliby zaktualizować ten sprzęt, z pewnością generacja, którą mają na miejscu, nie jest tym, co wdrożyliby, gdyby robili to dzisiaj i mieli wszystkie dostępne im informacje na temat doświadczeń i zachowań klientów w odniesieniu do tych urządzeń.

Istnieje zatem ryzyko bycia drugim w niektórych branżach, w których można zostać w tyle, ale w tym przypadku ryzyko jest niewielkie, ponieważ klient nie szuka po prostu gadżetów technologicznych. To hamburger, hot dog czy stripsy z kurczaka. Ale na innych rynkach i w innych sytuacjach, gdzie technologia jest na pierwszym planie, możesz ryzykować pozostanie w tyle, będąc drugą myszką.

Zatem zarówno dla studentów, jak i instruktorów, bardzo przydatnym podejściem jest zastanowienie się nad tym, czy zawsze chcesz być drugą myszą i w jakich warunkach chcesz działać pierwszy, w porównaniu z tym, co moim zdaniem Steph i zespół zrobili naprawdę dobrze, czyli uczyli się od innych, a następnie udoskonalali, zamiast inwestować środki na badania i rozwój w bardzo wczesne wdrożenia, które prawdopodobnie chcieliby później poprawić.

BRIAN KENNY: Steph, czy to do ciebie przemawia? To pytanie składa się z dwóch części: Jak rozwinęłabyś ten komentarz? Ale także, jakie dane gromadzisz w tysiącach transakcji i jak to wpływa na twoje podejście do produktu i czy rzeczywiście zmieniło sposób, w jaki świadczysz usługę?

STEPHANIE SO: Jeśli chodzi o drugą mysz, myślę, że to absolutna prawda, że udało nam się bardzo szybko skalować kioski do wszystkich restauracji, co jest zaskakujące, biorąc pod uwagę, że pod wieloma względami zajmowaliśmy drugie, a nawet trzecie, czwarte, a w wielu przypadkach piąte miejsce w grze. Były duże franczyzy, które już to robiły. Cieszyliśmy się, że udało nam się to zrobić w takim tempie i że osiągnęliśmy stosunkowo szybki wynik jako druga.

Znaleźliśmy mnóstwo bogatych danych na temat interakcji konsumentów z kioskiem, co doprowadziło do interesujących wniosków. Dzięki licznym testom z użytkownikami i danym dowiedzieliśmy się, że kiedy nie podajemy domyślnego ustawienia i prosimy o dokonanie aktywnego wyboru – pojedynczego, podwójnego, potrójnego – w rzeczywistości sprzedaliśmy znacznie więcej podwójnych zestawów.

Może to część strefy wolnej od osądów, ale tak naprawdę uważam za interesujące, że zmiana z pokoju jednoosobowego na dwuosobowy to coś, czego gość tak naprawdę nie robi. To po prostu bezwładność. Ale jeśli zapytasz go, czy chciałby pokój dwuosobowy , to prawie tak, jakby ktoś poprosił cię o dokonanie świadomego wyboru. Odkryliśmy, że naturalnie uzyskaliśmy znaczny wzrost w przypadku pokoi dwuosobowych, i to samo okazało się prawdą w przypadku modyfikacji premium, takich jak awokado, bekon i tym podobne, ponieważ po prostu prosimy cię o rozważenie zakupu.

Nic nie jest dla ciebie z góry ustalone, kiedy wchodzisz do koszyka na Amazonie. I to jest dla mnie bardzo orzeźwiające. Z danych dowiedzieliśmy się, że kiedy usunęliśmy wszelkie wymuszone wybory i po prostu poprosiliśmy gościa o dokonanie wyboru, to kiedy to zrobił, często decydował, np. ile pieniędzy chce dzisiaj wydać, albo na co chce przeznaczyć więcej pieniędzy? Czy więcej w burgerze, czy w bitej śmietanie do shake'a?

I myślę, że to właśnie te rzeczy, które zauważyliśmy dzięki danym, świadczyły o tym, że ludzie naturalnie sami się do tego zachęcali. Nie musieliśmy do tego zachęcać ani ciągle wyświetlać wyskakujących okienek z wiadomościami: „Proszę kupić te rzeczy”. Właściwie czułem, że stało się to o wiele bardziej naturalne niż gdyby, szczerze mówiąc, człowiek musiałby cię o to zapytać, bo musiałby przerwać rozmowę, mówiąc: „Czy chciałbyś…”.

BRIAN KENNY: Zgadza się. I kioski, nie wiem, czy już to robią, ale zastanawiam się, czy w pewnym momencie nie rozważacie personalizacji jako jednej z rzeczy, które będziecie robić jako wartość dodaną, tak aby kiedy przyjdę, system wiedział, że chcę podwójnego zamówienia i może domyślnie się na to zgadzał. Czy to jest częścią programu?

STEPHANIE SO: Tak. Zauważyliśmy, że ludzie często korzystają z naszej aplikacji i programów do zamawiania online, ponieważ mamy w nich spersonalizowane oferty. Dlatego właśnie prowadzimy wyzwanie burgerowe, w którym za dwa zakupy w ciągu 30 dni otrzymasz kupon o wartości 10 dolarów. Ludzie naprawdę chcą mieć pewność, że ich zamówienia zaliczą się do wyzwania, albo mamy teraz specjalną ofertę na letnie produkty do grillowania i ludzie mówią: „O, dostaję dwa produkty do grillowania i chcę trzeci”.

Myślę, że najpierw staramy się połączyć to z kioskiem, aby zapewnić, że wszelkie elementy grywalizacji, które udało nam się dodać do naszych kanałów zamówień w przedsprzedaży, będą dostępne również w kanale lokalnym. A potem chcielibyśmy móc witać gości, którzy mają konta w Shake Shack, po imieniu, znać ich ulubione produkty i automatycznie zamawiać niektóre z nich.

BRIAN KENNY: Chris, zastanawiam się, czy Twoje badania, a także szersza branża i sam sektor nie prowadzą do pewnego rodzaju wyścigu zbrojeń, w którym technologia i inwestycje w infrastrukturę będą stawać się coraz ważniejsze, a wszyscy będą starali się prześcignąć innych w kwestii doświadczenia?

CHRIS STANTON: Myślę, że to, co zaobserwowałem w Shake Shack, co pozwala im potencjalnie wykorzystać infrastrukturę danych do analizy i obsługi personalizacji, która działa naprawdę dobrze, to fakt, że podjęli decyzje o centralizacji wielu z tych elementów. Podczas wywiadów z zespołem Shake Shack, które dotyczyły tego przypadku, zaskoczyło mnie to, że rozmawiałem z Jayem Livingstonem, byłym dyrektorem ds. marketingu, i zapytałem go o jego pracę, a on odpowiedział, że to wszystko, co ma wpływ na klienta, od działalności restauracji, przez rozwiązania cyfrowe, projektowanie, po pozycjonowanie marki .

Myślę, że ten poziom zaangażowania kontekstowego, który obejmuje jedną osobę, tworzy coś w rodzaju koła zamachowego, gdzie otrzymujesz dane i rozumiesz, co one oznaczają. Pozwala to na pewną personalizację. W rezultacie pozwala na dostosowanie działania restauracji. Ale to prawdopodobnie wynika z centralizacji, gdzie nie ma rozdrobnionej sieci zespołów pracujących nad różnymi elementami. Wszystko skupia się w jednej osobie.

Franczyzodawca nie musi więc nic robić w stosunku do franczyzobiorcy, aby ten korzystał z danych lub je personalizował. Wszystko dzieje się w pewnym sensie centralnie. I ta możliwość gromadzenia danych i empatii wobec klientów i pracowników od jednego zespołu, który naprawdę rozumie, co dzieje się w środowisku restauracyjnym, moim zdaniem umożliwiła Shake Shackowi osiągnięcie tego celu na tle innych, w podejmowaniu podobnych decyzji i dokonywaniu podobnych inwestycji.

BRIAN KENNY: Mam tylko jedno pytanie do każdego z was. Zacznę od ciebie, Steph. Myśląc o ambitnych planach rozwoju twojego nowego prezesa, wiemy, że skalowanie do wielu organizacji lub lokalizacji jest jednym z nich. Jakie cyfrowe rozwiązania rozważasz jako sposoby na umożliwienie takiej skalowalności, która, jak wiemy, może być naprawdę, naprawdę destrukcyjna dla organizacji?

STEPHANIE SO: Jestem wdzięczna, że zainwestowaliśmy w ciągu ostatnich kilku lat, ponieważ myślę, że pozwoliło nam to nawet zastanowić się, czym jest TAM dla Shake Shack, czym jest dla nas rynek docelowy. Myślę, że publicznie oświadczyliśmy, że chcemy dotrzeć do 1500 sklepów firmowych. A niektóre z cyfrowych aspektów, które będą musiały wejść w grę, gdy to osiągniemy, 1500 sklepów, a ambicją Roba, naszego nowego prezesa, jest to, że musimy być miejscem, w którym cały czas dzieje się coś naprawdę nowego i ekscytującego.

W tym roku innowacje kulinarne są dla nas priorytetem. Jednym z największych wyzwań było odpowiednie wyważenie tych wszystkich innowacji w przestrzeni cyfrowej, ponieważ teraz, gdy nagle wchodzisz na nasze kanały cyfrowe, częściej pojawiają się nowości, a ja muszę zwracać na nie uwagę w odpowiedni sposób, nie odwracając uwagi od reszty menu.

Stworzyliśmy teraz bardzo wyjątkowy produkt o nazwie Dubai Chocolate Shake. To bardzo skomplikowany w przygotowaniu koktajl. Składa się prawdopodobnie z 17 składników. Kubki pokrywamy czekoladową skorupką, którą trzeba zamrozić, a następnie wlewamy do niej koktajl, który pęka, gdy klient go odbierze. Proces ten składa się z wielu etapów. Jest tak skomplikowany i tak popularny, że musieliśmy ograniczyć dzienną liczbę sprzedawanych koktajli. Często zastanawiam się, jak mogę pozwolić klientowi zamówić go z wyprzedzeniem za pośrednictwem kanałów cyfrowych i jednocześnie zaliczyć go do puli, którą mam dostępną w Shack?

Wiele z tych zasobów wielokanałowych wciąż jest dla nas bardzo trudnych do zrealizowania w różnych kanałach, a wraz ze wzrostem tempa innowacji i rozwoju kulinarnego, będziemy musieli to rozgryźć. Myślę, że to właśnie będzie naprawdę interesujące w ciągu najbliższych kilku lat: jak możemy jeszcze bardziej zintegrować kanały cyfrowe i umożliwić dostęp do tych niezwykle kreatywnych rzeczy, które tworzymy w bardzo ograniczonych ilościach, w sposób cyfrowy?

BRIAN KENNY: Tak, to bardzo interesujące i naprawdę chciałbym spróbować tego koktajlu, bo brzmi bardzo pysznie.

Chris, pozwól, że to ja zabiorę głos. Zastanawiam się, jak myślisz o szerszych wnioskach, jakie ta sprawa może przynieść innym firmom, które próbują się zdigitalizować, ale bez utraty fundamentalnej wartości, którą zawsze miały, i interakcji z klientem, jak znaleźć równowagę między tymi dwoma kwestiami?

Chris Stanton: Pozwól mi wrócić do zimnego połączenia, którym jest rubryka. Myślę, że jeden z moich uczniów prawdopodobnie najlepiej sprawił, że przywództwo wymaga równoważenia narzędzi i produktów technicznych z empatią. A podejście Shake Shack naprawdę jest dla mnie najważniejsze, ponieważ każdy pracownik korporacyjny idzie do pracy w chaty przez co najmniej trzy dni. Myślę, że często są one również w szafkach i rozumieją antropologię tego, co przechodzą klienci, a zwłaszcza pracownicy.

Moim głównym przesłaniem dla innych firm, które myślą o digitalizacji, nie wpływając negatywnie na swoją obsługę klienta, jest to, że potrzebują części tej empatii ze strony zespołu kierowniczego, który podejmuje te decyzje. I Shake Shack kulturowo dostał tę empatię, popychając liderów do wykonywania niektórych zadań na pierwszej linii i interakcji z klientami w sposób, który pozwala Stephowi, jej zespołowi i innym po stronie korporacyjnej, aby zrozumieć, jakie wybory będą dokonywać zarówno dla klienta, jak i pracownika doświadczenia oraz jak ten rodzaj dostawców.

Brian Kenny: To niesamowite. Będziemy musieli sprawdzić za kilka lat. Prowadzimy kolejną rozmowę i zobaczymy, jak poszło skalowanie. To byłoby świetne.

Steph, Chris, bardzo dziękuję za dołączenie do mnie podczas zimnego połączenia .

Stephanie SO: Dziękuję.

Chris Stanton: Dziękuję bardzo, Brian.

Brian Kenny: Jeśli lubisz zimne połączenie , możesz polubić nasze inne podcasty,rosnące klimat , coaching prawdziwych liderów , IdeaCast , zarządzanie przyszłością pracy , Skydeck , Think Big, kup małe i kobiety w pracy . Znajdź je, gdziekolwiek dostaniesz swoje podcasty. Jeśli masz jakieś sugestie lub po prostu chcesz się przywitać, chcemy usłyszeć od Ciebie. Napisz do nas na [email protected] . Jeszcze raz dziękuję za dołączenie do nas. Jestem twoim gospodarzem Brian Kenny i słuchałeś Cold Call , oficjalnego podcastu Harvard Business School i częścią sieci podcastów HBR.