Типы вопросов, которые должен задавать каждый лидер

АМАНДА КЕРСИ: Добро пожаловать в HBR On Leadership , где вы найдете практические примеры и беседы с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, тщательно отобранные, чтобы помочь вам раскрыть лучшее в окружающих вас людях.

Я старший редактор и продюсер HBR Аманда Керси.

Один из самых простых способов укрепить свои лидерские качества — задавать правильные вопросы. Они могут раскрыть информацию, которую вы иначе упустили бы, укрепить доверие и даже сделать вас более убедительным. Но большинство из нас задают слишком мало, а когда задают, не всегда задают наиболее эффективным образом.

В этом выпуске IdeaCast 2018 года ведущая Сара Грин Кармайкл беседует с профессорами Гарвардской школы бизнеса Лесли Джоном и Элисон Вуд Брукс. Их исследование показывает, как продуманные вопросы — открытые, точные или уточняющие — могут изменить ваше восприятие как лидера и коллеги.

Вот Сара.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Лесли, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Спасибо за приглашение.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Элисон, спасибо, что вернулись.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Я так рада вернуться.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, давайте начнем с обсуждения того, в чем польза умения задавать хорошие вопросы в бизнесе.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: На самом деле, лучше спросить, в чём польза от вопросов в бизнесе? Потому что преимуществ очень много. Хм, позвольте мне начать с того, что большинство людей задают недостаточно вопросов и упускают множество преимуществ, в том числе то, что задавание вопросов открывает дверь для обмена информацией. Когда я задаю вам вопросы, я буду, вы, скорее всего, будете отвечать, и я узнаю, что у вас на уме. Так что это обмен информацией, он очень ценен. Помимо обмена информацией, мы знаем, что задавание вопросов усиливает межличностную симпатию, потому что я показываю, что мне интересно учиться и что у вас на уме, я кажусь вам очень отзывчивым и эмпатичным, я принимаю вашу точку зрения, и мне не всё равно. И это приятно. Ну, мы также знаем, что задавание вопросов усиливает убеждение, ну, опять же, потому что я принимаю вашу точку зрения, вместо того, чтобы пытаться продавать, продавать, продавать, я узнаю, что вам нужно, а затем могу вам это предоставить.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Множество преимуществ.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Но, на мой взгляд, одно из самых интересных открытий в исследовании Элисон на эту тему заключается в том, что люди этого не ценят. Поэтому для нас это неочевидно, мы не понимаем, мы действительно недооцениваем ценность и силу вопросов.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Да. Даже люди, ведущие беседу, осознают, сколько вопросов они задали и сколько вопросов задали другие, но они не улавливают связь между задаванием вопросов и симпатией, убеждением и обменом информацией. Это просто неочевидно, и это отчасти объясняет, почему мы, вероятно, задаём недостаточно вопросов. Мы не понимаем, какие многочисленные преимущества нас ждут.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Меня удивляет, что вы говорите, будто люди почему-то не понимают связи между задаванием вопросов и повышением привлекательности, ведь это один из советов по свиданиям, который всегда срабатывает: задавайте много вопросов. Я так делала, когда у меня были неудачные попытки знакомств онлайн, э-э, много лет назад. Я бы сказала: «Я возьму за правило задавать много вопросов, потому что думаю, знаете ли, что так я получу второе свидание». Нет! Никаких вторых свиданий. Это правда… Я не знаю, что я делала не так — что-то!

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Думаю, здесь есть, эм, потенциально интересная ирония: когда вы чего-то действительно хотите, например, в контексте знакомств, если вы идёте на первое свидание и вас действительно тянет к человеку, я думаю, инстинктивно мы как бы включаем этот «режим продажи», этот режим, когда нам нужно рассказать ему что-то о себе, чтобы понравиться ему. Но я думаю, что во многих отношениях, и исследования указывают на это, это своего рода ошибочная ментальная модель. На самом деле, если мы заставим их говорить, мы понравимся им ещё больше, потому что, как заметила Элисон, в одном из её выводов, люди просто не понимают, что мы считаем себя, возможно, слишком зацикленными на себе во всём этом.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, какие вопросы вы считаете действительно эффективными?

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Итак, в ситуациях, когда кто-то может испытывать искушение солгать вам, если вы зададите вопрос, который предполагает, что то, о чём они не хотят вам говорить, является правдой, это более эффективная стратегия, чтобы заставить их сказать вам правду, чем вопрос, который делает наоборот. Итак, представьте, это очень просто, представьте, что вы разговариваете с поставщиком и задаетесь вопросом, собирается ли поставщик доставить вовремя. Хм, так что конфиденциальная часть информации, которую поставщик может неохотно разглашать, заключается в том, что нет, мы не будем вовремя. Так что вы могли бы спросить их, вы могли бы сказать, что вы будете вовремя, верно? Это своего рода оптимистичное предположение, или вы могли бы сказать, я полагаю, вы можете немного опоздать, верно? И это было бы пессимистичное предположение. Итак, поставщику легче сказать правду, когда вы задаёте вопрос в пессимистичном ключе, потому что ему просто нужно что-то подтвердить. А если вы задаёте вопрос в оптимистичном ключе, поставщику сложнее признаться в этом. Хм, поэтому ему приходится вам возражать. Им придётся сказать что-то вроде: «Вообще-то, мы собираемся написать». Суть в том, чтобы облегчить задачу другой стороне в таких конкурентных ситуациях. Нужно, чтобы им было легко рассказать вам то, что им сложно. Поэтому вы можете подумать о том, как структурировать свои вопросы таким образом, чтобы они могли раскрыть суть.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: А как насчет различий между открытыми и закрытыми вопросами? Обычно в своей работе интервьюера я стараюсь задавать много открытых вопросов. Но бывают ли ситуации, когда они не так эффективны, как более узкие, закрытые вопросы?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Да, это зависит от ваших целей. И я думаю, если вы берёте интервью у кого-то или пытаетесь провести мозговой штурм или выяснить, что их интересует, задавая открытые вопросы, то то, как они отвечают на эти вопросы, будет указывать на то, что у них на уме, верно? Вы даёте им длинный поводок, чтобы решить, например, как мне на это ответить? Теперь, если вы перейдёте к более конкурентному разговору, где люди будут осторожны в отношении имеющейся у них информации, то прямые вопросы могут быть очень эффективными в попытке выяснить правду. Очень трудно открыто лгать кому-то в лицо, когда я говорю: «Хорошо, вы продаёте мне этот подержанный iPod, он не был повреждён в прошлом». Гораздо сложнее сказать «нет». Правильно, прямо мне в лицо с вопросом «да» или «нет». А если я скажу: «Расскажите мне об истории этого iPod». Тогда вы можете довольно легко солгать, умолчав. Хм, ещё один тип вопросов, который я хочу подчеркнуть, настолько волшебный и мощный, как уточняющие вопросы. Итак, здесь мы обсуждаем очень конкретные примеры и ситуации, когда определённые типы вопросов будут уместны. Уточняющие вопросы почти всегда хороши. Итак. Они показывают, что вы слушаете то, что человек уже сказал. Вы пытаетесь получить больше информации, что показывает, что вы слушали, вам не всё равно, и вы хотите узнать больше, что является воплощением эмпатии и понимания точки зрения. Итак, вы кажетесь очень внимательным человеком, и вы умны, потому что узнаете больше информации. Это как будто всё хорошее, собранное в одну стратегию задавания вопросов.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Кажется, теперь мы понимаем, почему у меня не было вторых свиданий. Кажется, я не задавала уточняющих вопросов, а просто задавала случайный список вопросов. Хорошо. Итак, почему уточняющий вопрос? Я попробую задать уточняющий вопрос о уточняющих вопросах. Почему уточняющие вопросы гораздо эффективнее других?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Итак, вопросы, которые не являются уточняющими, мы бы классифицировали: это либо вводные вопросы, например, «привет, как дела?», либо риторические вопросы, которые даже не требуют ответа. Но в большинстве случаев уточняющие вопросы — это вопросы с переключением темы. Так, я могу сказать что-то вроде: «Откуда вы?» Слушайте, слушайте, слушайте, слушайте. Вам нравится группа U2? Слушайте, слушайте, слушайте, слушайте. Таким образом, создается ощущение, что вы продвигаетесь вниз по списку тем, что нормально, но было бы гораздо интереснее и увлекательнее спросить: «Откуда вы?» О, я была в Таскалусе. Вы живете в этом районе? У меня был друг, который был оттуда, ну, вы знаете, где вы выросли? Какими были ваши родители? Как выглядел ваш дом? О чем вы жалеете о том, что выросли там?» Всевозможные уточняющие вопросы, которые делают это действительно увлекательным. Почти все наши эффекты задавания вопросов объясняются силой последующих вопросов.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Похоже, многие из этих советов зависят от контекста. Поэтому, если у вас враждебные отношения и вы считаете, что человек может вам лгать, вам нужно выбрать другой подход. Что, если вы не совсем уверены в своих отношениях с кем-то, с кем вы, возможно, работаете вместе, но не всегда продуктивно, и не уверены, друг это, враг или заклятый враг?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Сара, судя по твоему опыту, они наверняка занервничают.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Я думаю, у всех нас были отношения, особенно на работе, в которых мы не были уверены в своем положении.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Нет, я думаю, мы почти создали эту ложную дихотомию, когда предполагаем, что все знают, ведётся ли разговор о сотрудничестве или о соперничестве...

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: И каждый из них является либо тем, либо другим.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Верно? И на самом деле, большинство разговоров имеют смешанные цели. У вас есть совместная цель — получать удовольствие и удовольствие от взаимодействия с другими. Обычно даже между менеджерами и их непосредственными подчиненными есть некая конфликтная цель. Если вам нужно давать обратную связь, конструктивную обратную связь, если вам нужно оценивать производительность, если вам нужно вести переговоры о зарплате. И часто вы действительно не знаете, каково сочетание совместных и конкурентных целей в этом взаимодействии, в котором мы сейчас находимся. Так что ваш вопрос хороший. Как нам с этим справиться? Хм, я утверждаю, что почти в любом сценарии, будь то сотрудничество или конкуренция, задавать вопросы не повредит. Это вредит гораздо меньше, чем люди думают. Итак, мы очень сдержанны в вопросах, потому что боимся задать что-то грубое, некомпетентное или неуместное. Результаты наших исследований и выводы показывают, что очень мало вопросов люди воспринимают как грубые, некомпетентные или неуместные, и так далее, особенно это касается дополнительных вопросов. Поэтому просто начните с чего-то, выслушайте ответ, а затем продолжайте. И это сработает практически в любой ситуации.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Когда лучше задать сложный вопрос? Не стоит сначала разогревать собеседника, а затем переходить к моменту, когда вы спрашиваете то, что действительно хотите спросить.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Да. Итак, одно из моих любимых исследований – это работа Артура Арона, классика о том, как он и его соавторы приводили людей в лабораторию и заставляли их задавать друг другу вопросы. Они дали задание диаде – они разделили участников на небольшие группы по два человека, которые до исследования не были знакомы друг с другом, – и попросили каждую группу из двух человек задавать друг другу вопросы. Они начали с самых безопасных вопросов, с самых нераскрытых, а затем постепенно перешли к более глубоким, например, к вопросу о том, о чём вы больше всего сожалеете в жизни? И к действительно серьёзным вещам. Они обнаружили, что по сравнению с контрольными ситуациями, когда люди задавали друг другу вопросы и делились друг с другом таким образом, это приводило к более сильному взаимопониманию между этими диадами. Но, с другой стороны, у нас есть исследования, где мы задавали людям вопросы. Вопросы были совсем другого типа. Очень прямые. Мы систематически меняли порядок, в котором задавали вопросы. Итак, некоторые начинали с самых простых вопросов, а затем постепенно усложнялись. С другими мы начинали с самых сложных вопросов, а затем постепенно упрощали их. А потом у нас был другой вариант, где людям задавали вопросы в случайном порядке. И в отличие от того, что обнаружил Арон, мы обнаружили, что люди раскрывались больше. Когда вы начинали с самых деликатных вопросов, мой вывод, или один из выводов, заключается в том, что вы как бы разогреваетесь и начинаете с простых вопросов, а затем постепенно устанавливаете контакт. Но мы обнаружили, что противоположное может привести к большей откровенности. Итак, вы думаете: как совместить эти два разных результата? И один из способов, который мы обдумывали, сводится к цели взаимодействия. Итак, если вы находитесь в… если цель — выстроить отношения, и если это очень благоприятная атмосфера для сотрудничества, то начните с того, чтобы постепенно переходить к вещам, которые, на мой взгляд, способствуют достижению этой цели. Но если, с другой стороны, цель — соревновательная ситуация, где цель — получение информации, то, начиная с самых деликатных вопросов, можно повысить общую степень раскрытия информации. Опять же, это не лишено рисков: например, если первый вопрос, который вы зададите, будет крайне деликатным, вы рискуете серьёзно обидеть собеседника и оттолкнуть его. Так что, конечно, есть риски, но…

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: И тон тоже многое значит, верно? Расскажите нам немного о том, как задавать эти вопросы, а не только о том, что вы спрашиваете.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Мы обнаружили, что, особенно когда задаёшь деликатные вопросы, мы склонны говорить очень серьёзно и настойчиво повторять собеседнику, что всё конфиденциально, не волнуйтесь, всё будет хорошо, что бы вы ни говорили. Но мы обнаружили, что иногда чем больше заверений мы даём человеку, тем больше ему становится тревожно, что он может раскрыть информацию. Итак, мы обнаружили, что если вы будете относиться к этому более непринуждённо и безразлично к тому, как вы задаёте вопросы, это может помочь собеседнику ответить более комфортно. Я отвечаю на ваши вопросы.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Чем отличается динамика, когда вы находитесь в группе, по сравнению с тем, когда вы просто проводите собеседование или разговариваете с кем-то один на один?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Динамика разговора кардинально меняется, когда группа становится больше, и в частности, меняется динамика задавания вопросов. Хм, это зависит от состава группы. Есть ли там мужчины, женщины? Сколько им лет? Кто лидер? Каковы их статусные отношения? Существуют нормы, регулирующие всё это: кто должен задавать вопросы, от кого ожидается, что он будет задавать вопросы, и кто должен на них отвечать. И если вы можете нарушить эти нормы, то, если от вас ожидают ответа на вопросы, почему бы не попробовать задать их вместо этого? Нарушая эти нормы, я думаю, вы поддерживаете интерес и увлекательность.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Это также порождает множество проблем, потенциальных проблем. Если вы считаете, что важная цель задавания вопросов и ответов — это, конечно же, обмен информацией. А когда я думаю о, скажем так, групповых контекстах, возникают новые риски, в том числе то, что самые громкие голоса — это те, которые будут услышаны. Или, другими словами, люди, которым комфортнее всего высказываться в группах, — это те, кто высказывает своё мнение. Но ваше чувство комфорта, когда вы высказываетесь в группах, не связано — часто, я бы рискнула сказать — не связано с тем, есть ли у вас что сказать хорошего. И поэтому, если вы пытаетесь получить разные точки зрения, скажем так, умные мысли, в групповых контекстах может возникнуть проблема, так это то, что несколько доминирующих личностей в конечном итоге начинают говорить всё. И у них может быть что сказать хорошего, но это может привести к игнорированию людей, которые также могут предложить хорошие и разнообразные дополнительные аргументы.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Мы часто наблюдаем у наших студентов – и, думаю, это происходит и во многих рабочих ситуациях, а мы с Лесли обе молодые женщины-преподаватели – что некоторые члены группы, и это случается и с женщинами, и, думаю, вообще с молодёжью, или, может быть, с людьми низкого статуса, чувствуют, что им нужно сказать что-то действительно важное, сделать блестящее заявление, чтобы высказаться и сказать что-то в группе. Оказывается, очень, очень полезно просто задавать вопросы, которые могут открыть новую важную тему или направить разговор в нужное русло.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, если чей-то вопрос вас поставил в тупик, как лучше к нему подготовиться? Ведь, с одной стороны, мы советуем менеджерам задавать больше вопросов, чтобы получить больше информации и стать более располагающими. Звучит здорово. Но если менеджеры, услышав это, вернутся в свои офисы и вдруг начнут задавать миллион вопросов, что должны знать их команды об этом новом подходе к общению с ними?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Они им больше понравятся, так что, возможно, это неважно! Нет, я много об этом думаю. В любой ситуации есть вопросы, которые, как вы надеетесь, никто вам не задаст, потому что знаете, что это заставит вас нервничать и чувствовать себя некомфортно. Многие из этих вопросов можно предвидеть. Почти всегда. Нужно просто спросить себя, например, какие вопросы мне могут задать, что не даст мне спать по ночам, что заставит меня чувствовать себя ужасно, и записать их. Верно? Итак, если у вас важная презентация или важная встреча, и есть вопросы, которые вы боитесь, что кто-то задаст, не избегайте этого. Смиритесь с этим, запишите их, напишите лаконичные, краткие ответы. Потренируйтесь произносить ответы вслух или отрабатывать свои уклонения. На любой вопрос, который вам могут задать, есть способ ответить и способ уклониться. Поэтому просто не быть застигнутым врасплох — это огромная помощь в такие моменты.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Полностью согласна. Подготовка очень важна. И, конечно же, сама подготовка, самоанализ – думаю, можно многое узнать о себе и о ситуации, просто занимаясь этим, этой подготовкой. Кстати, мой любимый способ защиты, когда я ахаю, не подготовилась или не знаю, что сказать, и мне задают вопрос, а я не знаю, что ответить, – это уклониться от ответа вопросом. Спрашивать: «А зачем вы спрашиваете?»

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Что вы думаете?

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Да. Что ты думаешь? Или в классе все так думают? Знаешь, уклонение от ответа вопросом, я думаю… всякий раз, когда я оказываюсь в затруднительном положении, когда мне задают вопрос, на который я не знаю, что ответить. Это хорошая стратегия, которая позволяет отвлечься.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Я расскажу вам ещё о двух быстрых стратегиях. Одна из них — если вы можете практиковать свои навыки юмора, шутки — это очень, очень простой способ уклониться от ответа, потому что люди так отвлекаются от смеха, что забывают, какой вопрос им задали, на который вы не ответили. А вторая — используется умеренно, вполне нормально честно признаться, что вы не знаете ответа. Хм, и я думаю, что многие профессора и менеджеры на самом деле забывают об этом. Хм, вполне нормально показать, что вы не сверхчеловек и знаете все ответы в мире, так что если использовать умеренно, это может быть очень, гм, скромностью, отличной стратегией скромности, чтобы сказать, например, «вау, это отличный вопрос». На самом деле, я раньше об этом не думал. Позвольте мне вернуться к своей команде. Позвольте мне вернуться в свой кабинет и подумать об этом, и я вернусь к вам позже сегодня.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Одно, чего не следует делать, — это явно уклоняться от ответа. В опросе это, знаете ли, означало бы поставить галочку в поле «Я предпочитаю не отвечать». Но в разговоре, если кто-то задаёт вам прямой вопрос, а вы не отвечаете, это означает сказать, что я не хочу на него отвечать, или каким-то образом демонстративно не отвечать на вопрос. Итак, мы обнаружили, что такая стратегия на самом деле хуже, чем говорить что-то действительно нелестное о себе. Хм, так что на самом деле лучше, если вам зададут вопрос, на который вы ответите честно, это может раскрыть какой-то непрезентабельный факт о вас. Мы обнаружили, что если вы просто расскажете и ответите на него, вы будете выглядеть лучше. Вы будете нравиться людям больше. Они будут считать вас более заслуживающим доверия, чем если бы вы полностью отказались от ответа, если бы вы демонстративно воздержались от ответа.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Итак, если вы приходите на собеседование и кто-то говорит: «Я вижу, вы ушли с последней работы, проработав там всего месяц», что происходит?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Я не хочу об этом говорить.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Верно. Это как большой развевающийся красный флаг. Так что просто придумайте, что сказать в этот момент, вот что вы говорите.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Да.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Есть ли что-то, что мы действительно должны были осветить, но не осветили?

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Отличный вопрос. Очень хороший вопрос.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Очень открытый финал.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Да.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Хм, думаю, один из моментов, который не ускользнул от внимания во всей этой дискуссии, — это важность слушания. Умение слушать позволяет вам — будучи хорошим слушателем, — эффективно задавать вопросы и эффективно отвечать на них. И один из вариантов, который я рассматривала, — это когда вы спросили, что произойдёт, если вы зададите вопрос, на который не хотите знать ответ или который вам неинтересен. Риск заключается в том, что вы отгородитесь от собеседника и, возможно, не будете слушать. А если вы не слушаете, вы не готовы узнать больше и, соответственно, задавать более качественные вопросы и отвечать на них более эффективно.

САРА ГРИН КАРМАЙКЛ: Что ж, спасибо вам обоим еще раз, что пришли. Это было действительно весело.

ЭЛИСОН ВУД БРУКС: Большое спасибо за приглашение.

ЛЕСЛИ К. ДЖОН: Спасибо, что пригласили нас.

АМАНДА КЕРСИ: Это были профессора Гарвардской школы бизнеса Лесли Джон и Элисон Вуд Брукс, беседовавшие с ведущей IdeaCast Сарой Грин Кармайкл. Их статью в HBR « Удивительная сила вопросов » можно найти на сайте HBR.org.

Программа HBR «О лидерстве» вернётся в следующую среду с очередным интервью, специально подобранным для Harvard Business Review. Если этот выпуск был вам полезен, поделитесь им с друзьями и коллегами и следите за подкастами на Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали. Пока вы там, не забудьте оставить отзыв.

Когда вы будете готовы к новым подкастам, статьям, примерам из практики, книгам и видеороликам с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, вы найдете все это на HBR.org.

Продюсерами этого эпизода выступили Курт Никиш и я, Аманда Керси. В команду On Leadership входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Тракслер, Рэмси Хаббаз, Николь Смит и Энн Бартоломью.

Музыка Coma Media. Спасибо за прослушивание.