Как реагировать на отзывы о повышении своей заметности?

Мюриэль Уилкинс:

Меня зовут Мюриэл Уилкинс, и я веду подкаст «Coaching Real Leaders» в рамках сети подкастов HBR. Я опытный бизнес-коуч, работающий с очень успешными лидерами, которые столкнулись с трудностями на своём пути. Моя задача — помочь им преодолеть эти трудности, проясняя их цели и находя способы их достижения, чтобы, надеюсь, им стало немного легче руководить. Обычно я работаю с клиентами в течение нескольких месяцев, но в этом выпуске мы проводим разовую коучинговую встречу, посвящённую конкретной проблеме, с которой они сталкиваются в лидерстве. Сегодняшнюю гостью мы назовём Джада для сохранения конфиденциальности. В прошлом она переживала позитивный карьерный рост, часто получала повышения и продвигалась по служебной лестнице.

Джада:

Благодаря этому я действительно поняла, что люблю людей. Мои гибкие навыки, похоже, помогают мне входить в разные места и помещения. В начале этих этапов меня довольно часто и быстро повышали, и я ещё больше узнала о том, что у меня хорошо получается, что не очень, что мне нравится, что нет.

Мюриэль Уилкинс:

Хотя Джада гордилась своими достижениями, она также осознавала, что в отрасли, в которой она начала свою карьеру, были вещи, которые ей не очень нравились и не соответствовали её ценностям, поэтому она перешла в технологический сектор, где могла сосредоточиться, помимо прочего, на стратегии и планировании общей ситуации. Однако этот переход имел и свои недостатки.

Джада:

Я знал, что смена отрасли потенциально подразумевает движение назад ради движения вперёд. Так и случилось, и меня это не смущало. Я был немного разочарован тем, что рост, который я наблюдал в своей прежней отрасли, не был таким быстрым, как в этой, но в целом мне нравится эта работа. Она кажется мне невероятно сложной. Я люблю вызовы. Сейчас я нахожусь в том месте, где всё кажется немного менее сложным и более комфортным, и мне хотелось бы вернуться в то пространство, где я всегда нахожусь в тонусе.

Мюриэль Уилкинс:

Джада надеется вернуться на путь повышения и управления командами. Чтобы добиться этого, я начал с того, что расспросил её о замедлении карьерного роста и о том, что, по её мнению, может быть причиной этого.

Джада:

Я просил об этом своих непосредственных руководителей, руководителей из других подразделений компании, которые всё ещё видят мою работу. И мои непосредственные руководители говорят мне, что мне нужно поработать над своей заметностью. Это меня действительно шокировало, потому что у нас сменилось руководство, и я обратился к своему новому руководителю и попросил его дать мне совет о том, что я мог бы сделать для роста, и он тоже сказал про заметность. И я подумал: «Ух ты, это действительно интересно». Потому что старый и новый руководители никогда не разговаривали друг с другом. Не думаю, что у них были какие-либо сравнительные заметки обо мне.

И я не мог не вспомнить, что в моей предыдущей сфере деятельности отзывы, которые я часто получал, касались харизмы руководителя. Тогда я связывал харизму руководителя с молодостью и внешностью, но теперь, в моей новой сфере, я обычно один из тех, кто постарше. И очень интересно наблюдать, как в двух разных сферах я получал обратную связь, которая больше касалась восприятия меня другими людьми, а не моей эффективности и работы.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, что вы об этом думаете? Вы сказали, что интересно, что в двух местах вы получали обратную связь, основанную на восприятии вас, а не на реальных результатах вашей работы. Как вы к этому относитесь?

Джада:

Итак, у меня есть две разные мысли по этому поводу, и я не уверен, на какой остановиться. Во-первых, это абсолютно верно, и проблема во мне, и мне нужно понять, как это исправить и решить. Но в последнее время я сомневаюсь, что видимость — это та реальная обратная связь, которую мне нужно услышать. Я считаю, что я довольно активен в своей компании. Я заметен в своей компании; люди видят меня. Я очень вовлечён. Я состою во многих разных группах. Одна из вещей, над которой я в последнее время пытаюсь работать, — это немного больше саморекламы, но я очень заметен. Так что я не уверен, может быть, я неправильно понимаю видимость, или дело в том, что менеджеры не дают мне реальной обратной связи, которую мне нужно услышать.

Мюриэль Уилкинс:

Ладно. И что, пока ты здесь сидишь?

Джада:

Это.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, позвольте мне убедиться, что я правильно понял всё, что произошло. Похоже, в вашей прошлой работе или в организациях, где вы работали, повышения происходили стремительно и стремительно, и, хотя вы получали обратную связь по поводу вашего лидерства, вы всё равно продвигались. Если же ускорить процесс, то вы перешли в новое пространство, в новую сферу, чувствуете, что выполняете свою работу, вас замечают, или вы уже там, вы активны в организации, но повышения всё равно происходят не так быстро. И вам кажется, что обратная связь, полученная по двум пунктам данных, касается вашей заметности.

Джада:

Это верно.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, вы связываете отсутствие продвижения с этим аспектом видимости?

Джада:

В основном, это всё, что я знаю. Если я отталкиваюсь от того, что мне говорят, то это константа… Я не получал никакой реальной обратной связи о других областях моей работы, которые, похоже, сдерживают меня. Так что я не знаю, может ли это быть связано с чем-то другим.

Мюриэль Уилкинс:

Понятно. Итак, позвольте мне… Потому что важно понимать, что находится под вашим контролем, а что — вне его. Итак, когда вы говорите, что повышения происходят не так быстро, с чем вы это сравниваете?

Джада:

Я сравниваю его с другими сотрудниками, которые присоединились к компании одновременно со мной или даже позже и у которых меньше опыта в определенных областях, чем у меня.

Мюриэль Уилкинс:

То есть вы сравниваете это с внутренними кандидатами, а не с тем, насколько быстро вы продвигались по службе в другом секторе или другой организации?

Джада:

Неа.

Мюриэль Уилкинс:

Это важный момент в данных, который нужно понять, чтобы убедиться, что мы рассматриваем его в том контексте, в котором вы находитесь. И когда вам говорят о видимости, как вы определяете, что такое видимость?

Джада:

Для меня прозрачность означала возможность выступить на общекорпоративных мероприятиях, а также возможность участвовать в них, если это виртуальные сессии. У нас есть другие способы общения, и я задаю вопросы и хвалю других. Я рассказываю истории наших клиентов. Именно в этом, по моему мнению, и заключается прозрачность.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, когда вы сейчас думаете о том, что делаете все это, а затем получаете обратную связь о том, что вам нужно стать более заметным, задумывались ли вы о том, что еще может означать заметность или что еще она может включать в себя?

Джада:

Я действительно об этом задумался. Вот откуда возникла идея… Ненавижу слово «самореклама», но подумал, что, возможно, важно, чтобы моя известность показывала не только то, что я там, но и то, как моя работа влияет на компанию. Поэтому я стал немного больше фильтровать свою известность. В нашей компании меня часто называют человеком, ответственным за культуру: когда есть что-то интересное, говорят: «Давайте попробуем. Она может всех заинтересовать и увлечь». Поэтому я отказывался от некоторых из этих возможностей и следил за тем, чтобы всё, на что я отвечаю «да», было тем, где я могу сказать: «Я это сделал», и это повлияло на компанию. Это произошло немного позже, но именно это я и задумался о том, как можно было бы использовать эту известность немного лучше.

Мюриэль Уилкинс:

Послушайте, это часть этого. Потому что видимость ради видимости — это просто появление, как вы выразились, присутствие. И возникает вопрос: «Хорошо, но быть там для чего?» И имеет ли то, как вы там находитесь, значение для тех, на кого в конечном итоге должна повлиять эта видимость, или для тех, кто важен с точки зрения вашей цели — продвижения? Поэтому, когда вы думаете о том, чтобы сделать свою видимость значимой, сделать её актуальной, подумайте об этом с точки зрения…

Ну, вот такая мысль приходит в голову. Это как когда пролистываешь ленту в социальных сетях, видишь рекламу и думаешь: «Почему это в моей ленте?» Она видна, но нерелевантна. А потом попадается реклама, о которой думаешь: «О да, как они вообще узнали, что я так думаю? Они что, слушали мой разговор с другом буквально 10 минут назад?» Настолько релевантно. И вот, если так подумать, вот это и есть релевантность. И мой вопрос к вам: какой алгоритм вам нужен, чтобы быть релевантным для этих заинтересованных сторон?

Джада:

У нашей компании, очевидно, есть видение, миссия. У нас есть корпоративные цели. Возможно… В последнее время я стараюсь сделать так, чтобы моя видимость была целенаправленно связана с влиянием на компанию, и теперь она немного больше соответствует нашей миссии и видению. И, возможно, мне стоит провести более стратегическую работу по осознанной видимости, связанную с целями компании, и убедиться, что люди, принимающие решения о моём продвижении, моём росте и развитии, согласуются с тем, что для них важно, а не с тем, что я предполагал.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, возникает диссонанс между тем, что вы считаете важным, и тем, что действительно важно. Я не знаю, что именно важно, потому что эти заинтересованные стороны не сидят здесь с нами, и у меня нет возможности поговорить с ними в этой ситуации. Но есть ли у вас представление о том, что для них важно? Что не даёт им спать по ночам?

Джада:

Да, у меня есть уникальная возможность это понять, потому что я экстраверт на работе, и для меня не проблема просто назначить встречу с кем-то и поговорить с ним: «Расскажите, что не даёт вам спать по ночам?». И я много знаю от наших директоров и MVP о том, что для них приоритетно, а не только для их команды или о том, что обсуждается с компанией. Так что я знаю, что у нас происходят какие-то изменения в продукте, и знаю, что для них первостепенная задача — обеспечить их бесперебойное внедрение. Вот несколько подобных вещей.

Мюриэль Уилкинс:

Крайне важно выяснить, что находится на их критическом пути, чтобы убедиться, что вы на нём находитесь. Вопрос в следующем… Опять же, вас видно. Вас видно на определённом пути, но является ли он критическим? И это часть того, что вам нужно выяснить, и то, что у вас есть, – это, как вы сказали, у вас есть возможность поговорить с людьми и задать вопросы. Вопрос скорее в том, какие вопросы вам следует задавать. Итак, в данном случае, если бы вы встретились с заинтересованными сторонами (и мы скоро поговорим о них), какие вопросы вы бы задали из тех, которые ещё не задавали, чтобы лучше понять, как сделать свою видимость актуальной?

Джада:

Итак, забавно, что вы задаёте вопрос: «Что не даёт вам спать по ночам?» Потому что это один из вопросов, которые я часто им задаю, но, возможно, недавно я читал о том, как расставлять приоритеты во времени и ресурсах, и размышлял над вопросом: «Если бы вы могли выделить на 10% больше своих ресурсов, будь то время, персонал, бюджет, на другой текущий проект, какой бы это был проект?»

Мне очень интересно узнать, на что они хотели бы потратить больше времени и ресурсов, которые им не хватает, и что может стать для них приоритетом. Не думаю, что, спрашивая их о том, где они сейчас проводят время, я обязательно пойму их приоритеты, потому что, по-моему, то, что сейчас в центре внимания, обычно занимает больше времени, чем то, что может быть приоритетом.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, что касается того, какие вопросы задавать, вы можете задавать их на макроуровне, например: «Что не даёт вам спать по ночам?». А затем есть более детальные, более мелкие вопросы, ориентированные на проект, например… Очень тактические: «Что экономит ваше время?» И так далее. Вероятно, есть целый ряд промежуточных вопросов, но ясно одно: даже задавая их, нужно формулировать вопрос таким образом, чтобы понять, что имеет наибольший вес, что наиболее важно, что вызывает наибольшие проблемы. Поэтому, если у вас есть возможность сосредоточиться и внести свой вклад в облегчение этой проблемы, это делает её актуальной.

Джада:

Мне нравится, что.

Мюриэль Уилкинс:

Либо вы облегчаете изжогу, потому что решаете проблему и убираете ее, либо вы проявляете оппортунистичность и создаете ценность таким образом, что она затем облегчает любые трудности, если это имеет смысл.

Джада:

Так и есть. Думаю, я мог бы эффективнее использовать время, проводимое в этих чатах с другими людьми, задавая более качественные вопросы. Раньше я стремился к этим встречам скорее для того, чтобы люди меня видели, чтобы я мог рассказать о своей работе, наладить отношения, но если бы я немного больше вкладывался в общение с другими людьми и задавал правильные вопросы, это было бы очень полезно.

Мюриэль Уилкинс:

Хотя это может показаться семантикой, чёткое понимание того, что мы имеем в виду, действительно полезно при работе над сложной задачей. В случае Джады она использовала слово «видимость» и с трудом понимала, что под ним подразумевают её руководители, но я тоже не совсем понимала, как она сама его определяет. И моё собственное определение было бы бесполезно. Мне нужно встретиться с ней там, где она находится. Когда вы думаете о таком термине, как «видимость», он может иметь разное значение для разных людей. Для кого-то это может просто означать выступления на собраниях и вступление в группы в организации, или вы можете расширить своё определение видимости, до того, что вас воспринимают как человека, делающего то, что руководство и компания считают наиболее ценным в текущем контексте.

Как и в случае Джады, иногда возникает несоответствие между тем, что вы делаете, тем, как вы определяете успех, и тем, как его определяют другие. Очень полезно конкретизировать эти различия, прежде чем переходить к решению проблем. Хороший знак, что Джада уже проявляет инициативу и пытается вести диалог с руководителями своей организации. Поэтому вопрос в том, использует ли она эти разговоры, чтобы лучше понимать, чего на самом деле хотят руководители. Эти разговоры должны быть целенаправленными. Поэтому я хотел бы сосредоточиться на том, насколько релевантной она себя позиционирует в этих обсуждениях. Давайте вернёмся к её объяснению того, какой подход она использовала в этих обсуждениях, о чём она говорила и с кем?

Джада:

Я нацелился на людей за пределами нашего отдела, на какие-то команды из разных отделов, с которыми мне не всегда приходится часто работать. В то время я боролся за то, что стратегия «широкая миля» вместо «глубокая дюйм» была разумнее, но сейчас, общаясь с вами, я задаюсь вопросом: возможно, мне стоило больше времени уделять сотрудникам своей команды, а не другим отделам, которые меньше связаны с моим ростом и развитием. Вероятно, именно они могли бы стать моими сторонниками или спонсорами. И хотя общение с ними полезно, я не уверен, что это сразу поможет мне в решении этой проблемы.

Мюриэль Уилкинс:

Хорошо. Итак, это важное различие. Насколько глубоко вы идёте? Если представить это в виде модели T, то есть вертикальная часть: «Я буду иметь широкую видимость внутри моей команды, в моей группе, в моём подразделении». И затем верхняя часть T, горизонтальная часть: «Я буду распространяться по всей организации, чтобы люди меня знали». И оба варианта, несомненно, имеют свои преимущества. Итак, часть того, что вы говорите, заключается в том, что вы больше фокусировались на горизонтали с точки зрения широты. И произошло ли это… Позвольте мне попросить вас прояснить для меня, произошло ли это за счёт глубины внутри вашей группы, вертикали внутри вашей группы?

Джада:

100%, да.

Мюриэль Уилкинс:

И возникли ли издержки по вертикали, сверху вниз? То есть, с людьми младше вас, или с людьми старше вас, или с теми и другими?

Джада:

Я бы сказал, что в целом я более старший.

Мюриэль Уилкинс:

Вы сделали больше?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Понятно. Итак, каким образом это повлияло на вертикальный рост вашей команды?

Джада:

Вертикально, сверху вниз. Люди видят, что я делаю, в целом, и, вероятно, именно поэтому я заслужил репутацию человека с сильной корпоративной культурой. Они видят, что я объединяю людей из разных команд, а не, возможно, более стратегически мыслящего, работающего над внутренними проектами. Я делаю часть этой работы, но не уверен, что люди считают меня экспертом в этих вопросах. Вот так я и потерял эту видимость.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, есть часть вас, которая известна. Вас знают как носителя культуры, вас знают как хорошего человека. Я просто обозначу это так и буду это продвигать. Вы реагируете на то, что я говорю. Вы представляете себе, что кто-то спрашивает: «А что она на самом деле делает?» или «Что она на самом деле делает?»

Джада:

Вполне возможно, что это правда.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, отчасти, когда вы выстраиваете свою историю и свой нарратив, придавая им видимость, есть… Конечно, вы хотите быть известными, но есть ещё вопрос: «Чем вы хотите быть известными?» И я не совсем поняла, что вы думаете. Похоже, вас знают как носителя культуры, но я не знаю, именно этим вы хотите быть известными? И является ли это той валютой, которая помогает человеку, которого в вашей организации знают прежде всего как носителя культуры, продвигаться вперёд?

Джада:

Продвижению способствует не валюта. Мне нравится кое-что из этой работы с культурой, но в конечном счёте я знаю, что повышения и продвижения по службе не принесут мне особой пользы, если только не возникнут проблемы с культурой.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, чем вы хотите быть известны? Чем вы хотите быть известны? И чем, по-вашему, вам нужно быть известным, чтобы быть продвинутым? Это два разных вопроса.

Джада:

Начну с того, чем, по моему мнению, я должен быть известен: стратегическим мышлением, созданием ценности и влиянием на компанию, что… В конечном счёте, вопрос будет таким: «Как я могу принести компании больше прибыли?» Чем я хочу быть известен? Я хочу, чтобы меня знали как отличного командного игрока, человека, с которым легко работать, который отлично проводит мозговые штурмы, который предлагает инновационные идеи, который хорошо работает с другими, в конце концов.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, каково было бы для вас быть известным по обоим направлениям?

Джада:

Отличный вопрос. Речь идёт о работе над проектами с людьми из моего подразделения, возможно, даже о том, чтобы время от времени руководить этими проектами, но при этом быть отличным специалистом по взаимодействию и следить за тем, чтобы проекты были стратегическими. Мы много работаем над проектами внутри компании, и зачастую это то, над чем вы работаете индивидуально, а я, возможно, ищу больше возможностей для проектов, требующих работы в команде.

Мюриэль Уилкинс:

Хорошо. Итак, если вы думаете об этом как о потенциальном способе повысить свою заметность, работая сообща над проектами, имеющими сильный стратегический элемент, в чём разница между этим и тем, чем вы занимаетесь сейчас или занимались?

Джада:

Я бы сказал, что участвовал в групповых проектах. Это не считалось стратегически важным и оказывающим влияние на бизнес компании. Чтобы попасть в такие проекты, мне нужно было дать людям понять, что я ищу именно это. Иногда такие проекты существуют, и людям поручают их выполнение, потому что директору нужно, чтобы это было сделано, и он собирает группу. Не всегда спрашивают: «У нас есть проект, кто хочет поучаствовать?» И, похоже, моя основная работа скорее сводится к вопросу: «Кто хочет поучаствовать?» И мне нужно быть одним из тех, кого выбирают для работы над такими проектами.

Мюриэль Уилкинс:

Кого выберут?

Джада:

Ммм-хмм.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, если бы мы измеряли вашу известность, которую вам нужно достичь, вернёмся через год и скажем: «Одним из показателей успеха этой известности является то, что вас выбрали для некоторых из этих проектов». Что бы вам нужно было делать по-другому с точки зрения вашей известности? Потому что, опять же, вы делаете что-то, чтобы быть заметным. Я просто не думаю, что это даёт вам то, чего вы хотите. Итак, как должна выглядеть и ощущаться ваша известность, чтобы мы могли заметно увидеть рост числа ваших кандидатов или повысить вероятность их выбора для подобных проектов?

Джада:

Итак, сейчас я думаю, что могу продолжать проводить встречи с руководителями компании, но, возможно, мне нужно сосредоточить их на сотрудниках моего подразделения. Когда я задаю им более важные вопросы, да, вопрос должен быть направлен на выяснение их приоритетов, но также и на то, как это может быть частью моей работы. Даже если я спрашиваю их: «Вы не думали о том, чтобы собрать группу для работы над этим? Я бы с удовольствием принял в этом участие». Я должен дать им понять, что не могу ожидать, что они прочтут мои мысли и просто поручат мне проекты. Самое главное — дать им понять, что это именно то, чем я хочу заниматься.

Мюриэль Уилкинс:

Всё верно. Итак, во-первых, вам нужно дать им понять, зачем вы вообще здесь. Почему вы на виду у них? Чего вы хотите? Итак, это значит задать вопрос и ясно дать понять, на что вы надеетесь. Во-вторых, будет ли им понятно, какую ценность вы принесёте, если привлечёте вас к одному из этих проектов?

Джада:

Нет, я не думаю, что это всегда очевидно, особенно когда я общаюсь с людьми, которые не являются моими непосредственными руководителями, поэтому они не видят моих сильных сторон. Иногда они вообще не знакомы с моей работой, поэтому я не могу ожидать, что они поймут, какую ценность я могу принести.

Мюриэль Уилкинс:

И вот, когда мы не знаем, какую ценность приносим, ​​и не артикулируем её, в таких разговорах, даже когда мы задаём вопрос, возникает ощущение: «О, вот что вы, руководитель…» Допустим, «Руководитель может мне предложить». Но мы на самом деле не отвечаем на то, что я могу предложить, даже если нас не спрашивают: «Что я могу предложить руководителю?» И особенно в таком аспекте, как вы описали, а именно в кадровом вопросе. Вы хотите, чтобы вас выбрали. Ну а для чего они вас выбирают? Вы выбираете что-то, потому что верите, что это что-то вам даст.

И когда вы думаете о некоторых из этих людей, с которыми вам приходится иметь дело, что для них важно? Представьте, что вы находитесь на их месте, когда им приходится выбирать кого-то для работы над этими стратегическими проектами. Если бы вы были на их месте, что бы эти люди могли предложить и предложить, чтобы их выбрали?

Джада:

Мне очень интересно узнать это на самом деле, возможно, в ходе подобных чатов. Интересно, формирует ли наше руководство команды на основе знания продукта или же они также ищут того, кто хорошо работает с другими? Для меня это было важно. Но если это не то, что им нужно для их команд, то мне придётся немного иначе донести ценность своего присутствия в команде.

Мюриэль Уилкинс:

И часть того, что ты, возможно, захочешь изучить, Джада, заключается в том, что это не обязательно взаимоисключающие вещи, верно?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Потому что я слышу, как вы говорите: «Если им не нужно сотрудничество, умение ладить с другими людьми и работать с ними…» А ведь именно это у вас и есть сильные стороны, «тогда, возможно, я всё это время не ценился». Я имею в виду не то, что эти вещи не ценятся, а то, что действительно открывает вам дорогу. Представьте себе поход на концерт. «Через несколько недель я пойду на концерт Бейонсе». Итак, это в первую очередь. Что открывает мне дорогу, так это билет. А когда я окажусь там, я смогу предложить всё остальное… Ну, предложить… Не знаю, смогу ли я что-то предложить, но я могу делать всё остальное. Я могу танцевать, петь и хорошо проводить время, но если у меня нет билета, я не пойду на этот концерт. Я буду смотреть видео в Instagram.

Итак, что же такое входной билет? Что… Для меня входной билет — это наличные деньги. И именно поэтому я постоянно спрашиваю: «Хорошо, какую валюту вы приносите?» Может быть, это: «Мне нужен человек, который действительно может всё сделать, о чьём выполнении работы можно не беспокоиться?» Это экспертные знания, как вы выразились? Что… Что же является тем самым входным билетом, который повышает вероятность того, что вас выберут для подобных проектов, а не нет? И я думаю, именно на этом нужно сосредоточиться.

Джада:

Я с вами согласен, и, возможно, я сделал некоторые предположения на раннем этапе о том, что это был за билет, и я никого напрямую об этом не спрашивал.

Мюриэль Уилкинс:

Какое предположение вы сделали?

Джада:

Некоторые из тех качеств, которыми я хочу, чтобы меня знали, например, умение работать в команде, ладить с другими, уметь проводить мозговые штурмы и поддерживать людей, были именно тем, чего хотели руководители, создавая эти команды. И, возможно, руководство даже предполагало, что я знаю, в чём заключается суть, и мне, возможно, нужно было прояснить этот вопрос.

Мюриэль Уилкинс:

И, возможно, всё это им действительно нужно, просто это не самое главное. И хотя я не верю в это и не призываю людей говорить: «Ну, посмотрите, что делают все остальные, что делают они?» и делать то же самое, я бы никогда так не сказал. Тем не менее, есть чему поучиться на опыте других, не столько на том, чтобы сказать: «О, мне нужно делать то же самое». Но чтобы вы поняли: «Итак, что я вижу? Какова гипотеза относительно того, какая здесь валюта?» Чтобы затем я мог принять взвешенное решение, хочу ли я заниматься именно этой валютой? Понимаете, о чём я?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Мне просто нужно было отправить подарки на выпускной друзьям моего ребёнка, и я обратился к ним с просьбой: «Хорошо, я хочу отправить тебе подарок». «Что это?» Кто-то ответил: «Cash App». «Я не работаю с Cash App». Нужно же выбрать другую валюту, верно?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Если вы хотите получить подарок, если нет, то… Итак, это не вопрос правильного или неправильного выбора, а вопрос принятия взвешенного решения. Я говорю всё это к тому, что, когда вы смотрите, вы упоминаете, что в вашей организации есть другие люди, которые присоединились одновременно с вами или позже, и которые, как правило, не просто получают повышение, потому что теперь мы «снимаем шелуху», их выбирают для подобных проектов, которые обеспечивают им видимость, а затем помогают им получить повышение, повышают вероятность повышения. Что вы считаете их валютой, если вообще что-то, на данный момент, что, по вашему мнению, отличается от того, чем вы руководите с точки зрения валюты?

Джада:

Итак, мне сразу приходит на ум одна из общих черт, которые их часто объединяют, — это их особая скрупулезность, зоркий глаз на мелочи, на пробелы в процессах, на сценарии «что, если», о которых никто не подумал. Они действительно мастерски справляются с этими очень детальными задачами, в то время как я, как правило, смотрю на вещи шире. Они также чрезвычайно организованны и довольно хорошо организованы. Не думаю, что это так уж важно. Они хорошо работают независимо, очень последовательны в своей работе и прекрасно разбираются в продукте.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, представьте на минутку, что прошло пять лет. Даже меньше пяти, так что давайте действовать более агрессивно. Через три года вы управляете одним из этих проектов. Вас повысили, теперь вы сами выбираете, набираете людей для этих проектов, выбираете, кто будет участвовать. И люди, которых вы выбираете, именно такие, как вы описали: внимательные к деталям, они могут просчитать все возможные варианты, у них большой опыт, они организованы. Что побудило бы вас выбрать именно этих людей? Кто лидирует в этом? И кто, кстати, также может хорошо работать с другими людьми, но при этом лидирует в других областях. Кто специализируется на этом, уделяя меньше внимания сотрудничеству, в отличие от человека, который специализируется на сотрудничестве, уделяя меньше внимания всем тем вещам, которые вы только что перечислили? Каковы были бы ваши обоснования при выборе одного, а не другого?

Джада:

Я бы включил в свою команду людей, ориентированных на детали, потому что я знаю, что работа будет выполнена.

Мюриэль Уилкинс:

У тебя получилось. Итак, ты просто поняла, что важно. Ты просто поняла, что важно. Цена за вход — это дать им ощущение того, что они полностью уверены в том, что ты справишься с этой работой. И что мне интересно… Понятия не имею, Джада. У меня нет ощущения, что ты не справишься с этой работой. Сейчас у меня такое чувство… Или мне интересно, что ты не позиционируешь это как свой бренд. И хотя элемент культуры действительно отличный и полезный, он не обязательно заставит менеджера или руководителя, кто бы ни руководил этими проектами, лечь спать в час ночи, зная, что работа выполняется.

Это напоминает мне, как когда-то давно я работал в консалтинге, новоиспеченным консультантом, только что окончившим бизнес-школу, один из партнеров усадил меня и сказал: «Знаешь, однажды ты станешь отличным партнером, потому что ты так хорошо умеешь выстраивать отношения с клиентами, и ты действительно хорошо видишь общую картину, мыслишь стратегически и говоришь прямо». И я так... Я подумал: «О боже, меня ведь рано повысят, да?» А потом он сказал: «Но сейчас мне нужно, чтобы ты мог работать с электронными таблицами и составлять презентацию в PowerPoint». Потому что это была валюта для того места, где я был.

И, по сути, он говорил: «Эти вещи замечательные, не упускайте их, но они не делают вас значимыми на данном этапе вашей карьеры, с точки зрения того, что мне нужно для руководства этим клиентским проектом. Если вы сможете это сделать, это откроет перед вами возможности для всех тех других важных дел, которые вы хотите сделать. Так что не упускайте их, но вам нужно преодолеть начальные трудности».

Джада:

Поэтому мне кажется, что часть брендов, которые мне нужно выстроить, заключается в том, как сделать так, чтобы люди воспринимали меня не просто как человека, отвечающего за культуру, но и как надежного, последовательного человека, и моя известность должна строиться на том, насколько я надежен, насколько я последователен, как я справился и завершил проект, и это кажется мне очень правильным, когда я это говорю.

Мюриэль Уилкинс:

В ходе этого разговора Джада достигла точки, когда она может начать различать то, что, по её мнению, было важным для руководства её организации, и то, что на самом деле могут искать заинтересованные стороны. Отчасти это будет зависеть от будущих разговоров, но само понимание текущего несоответствия — это шаг вперёд для Джады в её карьере. Чтобы изменить свой путь, Джаде необходимо направить свою энергию в нужное русло. Во-первых, понять текущую ситуацию в организации, а затем разработать план по её увеличению для продвижения по карьерной лестнице.

Один из способов эффективно сделать это — не просто вести беседу, но и по-настоящему поставить себя на место тех, кому вы ищете возможности, и выяснить, каковы их потребности и чего они ищут. Давайте вернемся к тому, как мы начнем уточнять, что должна демонстрировать Джада, если она действительно хочет реагировать на отзывы, которые ей нужны, чтобы быть более заметной. Когда вы думаете о лидерстве, есть два его аспекта. Это… Я буду говорить очень грубо… Но есть ориентация на задачу, выполнение дел, получение результатов. И есть ориентация на отношения, которая касается людей, сотрудничества, хорошей работы с другими и так далее. Самое приятное – это возможность делать и то, и другое.

И бывают случаи, когда вам может потребоваться больше лидировать, используя одно, а не другое, потому что вы так много лидировали, используя одно, а не другое. Его необходимо сбалансировать. Одно не может прийти в жертву другому. И опять же, я не знаю культуры вашей организации, но, судя по тому, что вы рассказали, мне кажется, что то, что ценится, по крайней мере, как приоритет номер один, — это ориентация на задачу, а затем часть отношений — это вишенка на торте.

Джада:

Я бы с этим согласился, да.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, вы просто не можете быть глазурью.

Джада:

Ух ты, мы перешли от видимости к…

Мюриэль Уилкинс:

Глазурь. И позвольте мне сказать, что некоторые люди просто любят глазурь, а не торт. Итак, часть вашего вопроса также должна звучать так: "В какой-то момент, возможно, мне придется оказаться в среде, где все дело в глазури. А торт - это всего лишь кусочек торта".

Джада:

Я думал об этом время от времени. Если работа, которую я делаю, — это мои сильные стороны, то это то, что мне нравится делать больше всего. Позволяет ли мне сейчас моя работа заниматься этими вещами?

Мюриэль Уилкинс:

Ну, смотри, ты достаточно долго работаешь. У вас будут ситуации, когда вы сможете использовать свои сильные стороны в 100% случаев, а потом вы скажете: «Ух, я недостаточно их использую». Ключ в том, что вы не хотите, чтобы ваши слабости затмевали ваши сильные стороны, верно?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Это то, что вы слышите от многих людей: «Не позволяйте своим слабостям затмить ваши сильные стороны». Да и вы не хотите настолько зацикливаться на своих сильных сторонах, чтобы пренебрегать какими-то другими аспектами, необходимыми для работы, или в вашем случае, для продвижения по службе. Вопрос в том, способны ли вы использовать свои сильные стороны настолько, чтобы это вас удовлетворяло? Что это дает вам чувство удовлетворения и отражает ваши сильные стороны? Это должно быть в 100% случаев?

Джада:

Нет. Определенно нет. И в большинстве случаев я чувствую, что работа, которую я выполняю, позволяет мне использовать свои сильные стороны, и, в конце концов, мне нравится моя работа. Я вообще не понимаю воскресных страшилок или чего-то в этом роде. Я чувствую себя достаточно брошенным вызовом. Но мне нужно расти в этой области, чтобы достичь того, чего я хочу.

Мюриэль Уилкинс:

Возвращаясь к вашему первоначальному вопросу, нужно убедиться, что ваша известность отражает то, что вы можете предложить разные грани, а не только этот один аспект того, кем вы являетесь.

Джада:

Я могу это сделать.

Мюриэль Уилкинс:

Ты можешь это сделать?

Джада:

Ммм-хмм.

Мюриэль Уилкинс:

Хорошо. Итак, скажите мне, какое у вас задание?

Джада:

Несколько вещей. Не в каком-то определенном порядке, но, во-первых, убедитесь, что мои встречи с более высокопоставленными людьми в компании, возможно, немного более ориентированы на мое подразделение. Во-вторых, начните задавать более точные вопросы о том, что для них является приоритетом. Номер третий: дайте им знать, что я хочу работать над проектами, и убедитесь, что я сообщаю, какую ценность я могу добавить к этим проектам, а также убедитесь, что видимость, которую я демонстрирую, сосредоточена на том, насколько я надежен, как я выполняю задачи, и ищу способы, которыми я потенциально могу привнести часть этой культуры в стратегическую работу, которую мы выполняем. Я не думаю, что мне нужно полностью отказываться от этой части себя, но они могут работать вместе.

Мюриэль Уилкинс:

Я думаю, совсем не нужно от него отказываться. Это добавка. Я не думаю, что это вычитание. Вы увеличиваете пирог с точки зрения ценности, которую вы приносите, а не превращаете его в игру с нулевой суммой. Либо одно, либо другое, либо это умаляет то, что вы приносите. Итак, как вы думаете, что помешает вам выполнить свое задание?

Джада:

Испугаться. Боюсь выйти из зоны комфорта. Возможно, мне нужно потратить некоторое время на размышления о тех местах, где я действовал последовательно и надежно и добивался результатов, чтобы, когда я представлю, какую пользу я могу привнести в проекты, у меня были вещи, которые я мог бы назвать конкретно. И эти две вещи нужно сделать сразу же, а затем просто убедиться, что я могу задать эти лучшие вопросы. Мне нужно это практиковать.

Итак, я не… Слово, которое я постоянно повторял в начале, заключалось в том, что я делал много предположений. И я хочу быть уверен, что когда я веду эти разговоры с нашим высшим руководством об их приоритетах, они очень четко понимают, в чем заключаются эти приоритеты, и я не делаю предположений о том, каковы они, просто чтобы я мог убедиться, что я согласен с тем, что они думают.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, как вы думаете, вы могли бы это сделать? Приведите мне пример вопроса, который вы бы задали, где вы делаете предположения, по сравнению с вопросом, в котором вы либо нет, либо проясняете, либо пытаетесь по-настоящему понять.

Джада:

Что ж, о чем-то, что вы спросили меня ранее в нашем разговоре, вы повторили мне сценарий и спросили, правильно ли это делать с ними. Итак, я услышал, как вы сказали… И пусть они скажут мне: «Нет, это было неправильно» или «Да, вы это правильно расслышали». Это один из способов прояснить ситуацию.

Мюриэль Уилкинс:

Ты только что сказал это. Это то, как вы это формулируете, и формулируете это открыто, примерно так: "Эй, это именно то, что ты сказал, это то, что я слышу, но просто уточни для меня. Я надраю колесо. Ты об этом думаешь?" С открытостью, которая может отличаться от того, что вы изначально думали. Одна из вещей, Джада, я также хочу убедиться, что мы немного поговорили: мы много говорили или обсуждали, что вы можете сделать, чтобы обеспечить себе известность. Каким образом вы используете других, чтобы привлечь к себе внимание? Предположим, вы делаете все то, о чем мы только что говорили, верно?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Таким образом, ваша видимость целенаправлена и сфокусирована правильно с точки зрения сообщения, которое она отправляет. Вы единственный голос или какие еще голоса у вас есть?

Джада:

Я бы сказал, что в компании определенно есть люди, которые приходят ко мне и говорят: «Тебя еще не повысили?» И они вносят свой вклад, пытаясь похвалить меня в определенных местах. Или я услышу от своего менеджера что-то вроде: «О, я на днях разговаривал и услышал, как ваше имя упоминалось о бла-бла-бла». Это прекрасно, но эти люди не всегда могут говорить обо мне или обеспечивать мое внимание в нужных каналах. Я не хочу показаться отчаявшимся, но не думаю, что есть что-то плохое в том, чтобы сказать кому-то: «Эй, мне бы хотелось, чтобы ты рассказал то-то и то-то об этом проекте, когда у тебя будет время». Это нормально, спрашивать.

Мюриэль Уилкинс:

Это не отчаяние. Это спонсорство.

Джада:

Хорошее замечание.

Мюриэль Уилкинс:

Верно?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Именно это и есть спонсорство. Вы просите или обращаетесь к кому-то, кто готов быть защитником от вашего имени. И большинство людей не понимают, что им нужен кто-то, кто будет защищать интересы, когда придет время повышения по службе. И я не знаю, я всегда думаю, что пропаганду нужно начинать задолго до этого. Заставьте их выступать от вашего имени по более мелким вопросам, например: "О, не могли бы вы познакомить меня с этим человеком? Не могли бы вы посмотреть, смогу ли я принять участие в этом проекте? Не могли бы вы позвонить этому менеджеру? Я собираюсь поговорить с ними. Но не могли бы вы также позвонить им и посмотреть, смогут ли они меня привлечь?" Итак, это меньшие вехи, которые затем могут перерасти в более крупные: «Эй, когда придет время повышения, не могли бы вы говорить от моего имени?»

Итак, в первую очередь нужно определить, кто эти люди, и в первую очередь это те, кто уже находится в вашем кругу, кто, возможно, уже вас наставляет, но теперь это люди, которые могли бы вас спонсировать. И разница в том, что они не просто говорят: «О, я слышал, ты не получил этот проект. О, почему бы и нет?» Они говорят: "Вы не получили этот проект? Давайте придумаем, как привлечь вас к этому проекту в следующий раз".

Джада:

У меня есть спонсоры в компании, но проблема в том, что они не входят в наше подразделение, где меня нужно видеть, и я мог бы лучше найти там этих людей.

Мюриэль Уилкинс:

Потому что спонсоры ради спонсоров не имеют значения. Это похоже на вашу видимость. Они также должны иметь вес и актуальность для того, что вы делаете. Если я музыкант, но моим спонсором является кто-то, кто является спонсором в мире спорта, это хорошо, но не совсем актуально, не так ли?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Итак, вы хотите убедиться, что у вас есть люди-спонсоры, имеющие вес в контексте или там, где это важно для вас. Это не значит, что вы избавитесь от остальных. Вам нужен диверсифицированный портфель спонсоров, и вам также необходимо убедиться, что у вас есть такие, которые удовлетворяют ваши текущие потребности. И точно так же, как мы говорили с вашими менеджерами, они захотят знать, какую ценность… Что они получат от вашего спонсорства?

Джада:

Хорошая мысль. В начале этого разговора я думал, что мы действительно собираемся прийти к такому моменту, когда наглядность будет неточной обратной связью, и я до сих пор не совсем уверен, что мои предыдущие менеджеры имели в виду такую глубину видимости, о которой мы говорили сегодня. Но я рад услышать, что я могу извлечь из этого какую-то пользу, хотя вначале я в это не особо верил.

Мюриэль Уилкинс:

Вот вы и делаете свои небольшие предположения, которые могут помешать вам затем сказать: «Хорошо, что я из этого извлеку?» Верно?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

И посмотрите, может быть, то, о чем мы говорили, – это не то. Что мы точно знаем, так это то, что он отличается от пути, по которому вы идете, поэтому стоит проверить его в качестве гипотезы и пойти туда и посмотреть, поможет ли это с точки зрения видимости. И одна из вещей, которую я бы посоветовал вам сделать: это те менеджеры, которые говорили вам: «Вам нужно работать над своей заметностью».

Возможно, вы захотите вернуться к ним и сказать: "Эй, я вас услышал. Я услышал ваши отзывы. Вот что я планирую сделать. Вот что я понимаю, где мне нужно повысить свою заметность. Вот области, где меня уже видно. Вот где меня нет, а где меня нет, что вы об этом думаете? Есть ли у вас что-нибудь еще, чтобы добавить?" Итак, попросите их внести свой вклад в этот путь, который вы сейчас собираетесь пройти, потому что они, возможно, смогут более четко и подробно объяснить, что они на самом деле имеют в виду.

Джада:

Я согласен с этим. И я не думаю, что это ужасно — попросить их о помощи в реализации этих проектов и в достижении той стратегической видимости, которая мне нужна.

Мюриэль Уилкинс:

Абсолютно. Итак, как вы себя чувствуете сейчас по сравнению с тем, когда мы только начали?

Джада:

О боже, легче. Я чувствую, что у меня появилась ясность. Я чувствую, что мне есть над чем работать. Я чувствую, что у меня есть план. Я тоже чувствую мотивацию.

Мюриэль Уилкинс:

Хорошо. Послушайте, у всех нас есть работа, но не у всех есть мотивация, поэтому я рад слышать, что вы мотивированы, потому что именно это приведет этот план в действие. Хорошо?

Джада:

Ага.

Мюриэль Уилкинс:

Во всяком случае, в худшем случае вы обнаружите: «Нет, это не то, что такое видимость». А потом такой вопрос: «Хорошо, какой следующий путь?» Но есть неизведанная территория, которую стоит изучить.

Джада:

Я согласен. Если это не сработает, я просто спрошу вас: «Что нам делать дальше?»

Мюриэль Уилкинс:

Точно. Точно. В этом виноват тренер. Что ж, послушай, Джада, спасибо. Большое вам спасибо.

Джада:

Спасибо.

Мюриэль Уилкинс:

Независимо от того, на каком этапе вашей карьеры вы находитесь, даже до высшего руководства, прозрачность важна, и отчасти ключом к этому является понимание того, что на самом деле означает прозрачность в вашей организации, для ваших лидеров и даже для вашего совета директоров, и корректировка вашей тактики в соответствии с этим определением. Есть несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы начать. Во-первых, какие лидерские качества кажутся наиболее востребованными в вашей организации? Далее, насколько эти ценности соответствуют вашим навыкам и опыту на данный момент? Наконец, представляете ли вы себя обладателем этих навыков и тем самым демонстрируете, какую пользу вы приносите? Все дело в том, чтобы убедиться, что вы заметны и релевантны контексту, в котором находитесь. Вот и все, что касается этого выпуска программы «Коучинг настоящих лидеров». В следующий раз…

Спикер 3:

Я чувствую, что на данный момент я нахожусь в очень хорошей позиции, чтобы продолжать действовать целеустремленно, строить свой долгосрочный план в компании, в которой я работаю. Я собираюсь поговорить о карьерном росте там, где я нахожусь, и мне действительно хочется сделать паузу и подумать: «Хорошо, а как это выглядит для меня?»

Мюриэль Уилкинс:

Если вам нравятся наши беседы о коучинге настоящих лидеров, вам обязательно захочется прочитать мою новую книгу «Лидерство разблокировано: прорвитесь через убеждения, ограничивающие ваш потенциал». Вы можете заказать его прямо сейчас, где бы вы ни покупали свои книги, и если сегодняшний выпуск нашел у вас отклик, я был бы очень признателен, если бы вы подписались на шоу, поделились им с другом или оставили пятизвездочный обзор на Apple, Spotify или где бы вы ни слушали. Это один из лучших способов помочь другим найти шоу. Я также хотел бы оставаться на связи. Вы всегда можете найти меня на сайте MurielWilkins.com, в LinkedIn у Мюриэл Уилкинс и в Instagram @coachmurielwilkins.

Большое спасибо моему продюсеру Мэри Ду; Звукорежиссер Ник Црнко; Музыкальный композитор Брайан Кэмпбелл; мой начальник штаба Эмили Софа; и вся команда HBR. Огромная благодарность лидерам, которые присоединяются ко мне в этих коучинговых беседах, и вам, нашим слушателям, которые участвуют в их пути. Я из сети подкастов HBR — Мюриэл Уилкинс. До следующего раза, будьте здоровы.