Uma lição sobre equilíbrio entre escala e estabilidade

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Em 2013, a Chewy.com crescia rapidamente, mas seu parceiro logístico terceirizado não conseguia acompanhar. O CEO Ryan Cohen enfrentou um dilema: desacelerar o crescimento para manter o relacionamento principal ou investir tudo na construção da própria rede de distribuição da Chewy para sustentar a trajetória de crescimento da empresa.

Cohen optou pela última opção, mais arriscada, e valeu a pena. A Chewy.com se tornou uma das empresas de e-commerce mais bem-sucedidas dos EUA. Jeffrey Rayport, professor da Harvard Business School, escreveu um estudo de caso sobre a decisão crucial de Cohen. Ele conversou sobre isso com o apresentador Brian Kenny em 2022, em um episódio do Cold Call .

BRIAN KENNY: Por que não começamos logo? Vou pedir que você nos diga qual é o tema central do caso e qual é a sua ligação para iniciá-lo em sala de aula.

JEFFREY RAYPORT: Bem, o caso apresenta um enigma muito interessante enfrentado pelo fundador da empresa. Muitas pessoas o conhecem porque ele é considerado o avô das ações meme hoje em dia, mas ninguém menos que Ryan Cohen, que foi um dos cofundadores da Chewy. No final de 2013, Ryan comandava a empresa, CEO. É um empreendimento de dois, dois anos e meio. Ele está vendo um crescimento astronômico na receita e seu parceiro de distribuição, chamado de provedor de logística terceirizado, ou um PL de três, não é de propriedade nem controlado pela Chewy. É um relacionamento não contratual baseado em aperto de mão e ele tem um problema. O problema é que o PL de três, o único PL de três em Mechanicsburg, Pensilvânia, não consegue acompanhar o ritmo de crescimento da Chewy.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: A questão que Ryan enfrenta, que muitos, muitos empreendedores que lidam certamente com bens físicos enfrentam, é em que ponto você terceiriza grandes aspectos das operações, como logística e atendimento, e quando faz sentido terceirizá-los, talvez até perpetuamente, dependendo da dinâmica do negócio.

BRIAN KENNY: É. Como você começaria a aula? Qual é a sua ligação fria?

JEFFREY RAYPORT: Bem, é interessante porque é um pouco complexo. Eu começo jogando cada pessoa na sala de aula para o fundo do poço. O fundo do poço não é apenas a questão do que você faz em um sentido geral, mas especificamente o que você faz? Ryan, com sua diretoria, com quem ele vai se reunir, é claro, é um caso da HBS, então sempre há uma reunião da diretoria logo ali.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Ele precisa se reunir com seu conselho de diretores, que está lhe dizendo que, se seus três PLs não conseguem acompanhar o ritmo de crescimento, ele precisa desacelerar o crescimento e melhorar as relações com os três PLs, basicamente tratando isso como uma parceria e ajudando-os a progredir, porque agora eles estão, de certa forma, fracassando no trabalho.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Ryan tem quatro opções, uma das quais é o que o conselho quer que ele faça, que é desacelerar e melhorar a situação. Depois, ele tem três opções relacionadas à manutenção do ritmo de crescimento, uma das quais é ir para outra parte do país, digamos, a Costa Oeste, e estabelecer um segundo relacionamento com três PLs. A segunda é começar, por assim dizer, a jornada de aprendizado para descobrir como administrar sua própria logística de atendimento internamente, ou seja, construir um centro de atendimento na Costa Oeste ou em alguma outra parte do país, ou a grande aposta que é entrar de cabeça, romper relações com as três PLs existentes e, essencialmente, fazer um corte rápido e terceirizar todo o atendimento agora mesmo.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Digo que isso é complexo porque não há apenas as portas um, dois, três e quatro, mas cada uma delas tem uma montanha de argumentos negativos contra ela.

BRIAN KENNY: Hum-hum. Vamos falar um pouco mais sobre cada um deles à medida que avançamos na conversa, porque não é... São todos muito complexos e há pontos positivos e negativos em cada um deles. Estou curioso para saber por que você decidiu escrever este caso. Você não tem um animal de estimação atualmente, mas o que o intrigou o suficiente no caso Chewy para que você escrevesse um caso sobre isso?

JEFFREY RAYPORT: Bem, é uma história engraçada. Eu estava moderando ou ajudando a moderar uma conferência de tecnologia em Nova York. Na verdade, posso dizer que foi uma conferência de tecnologia muito legal, aconteceu no Brooklyn, não em Manhattan, e tivemos no final do dia um painel que aborda algo que está na mente de muita gente. A questão é: na era da Amazon, há oportunidades para outros nessa coisa chamada comércio online?

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Tínhamos um grupo previsível de indivíduos extraordinários, os fundadores da Warby Parker, um dos fundadores da Wayfair. Tínhamos Ryan, que foi fundador da Chewy, e outro. Eu estava fazendo a pergunta inevitável, que é: depois de ouvir deles sobre seus modelos de negócios e por que eles achavam que eram defensáveis, eu disse: "Diga-me o que vocês estão realmente fazendo para se diferenciar da Amazon."

JEFFREY RAYPORT: Ryan, que estava sentado à minha esquerda, levantou a mão de forma educada e um pouco envergonhada e disse: "Ah, posso te dar uma". Eu disse: "Ok, compartilhe, por favor".

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Ele disse: “No ano passado, escrevemos cinco milhões de bilhetes manuscritos para nossos clientes”.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Isso chamou minha atenção, chamou a atenção de todos os outros na sala e também dos outros palestrantes.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Depois disso, liguei para ele ou batemos um papo e disse: "Isso é extraordinário. Preciso entender como você pegou essa ideia de serviço de alto nível e a escalou para uma plataforma tecnológica de uma forma que cria, novamente, competitividade e sensibilidade para a Chewy."

BRIAN KENNY: Para quem está ouvindo e talvez não conheça a Chewy, acho que agora eles têm a impressão de que se trata de uma loja online de produtos para animais de estimação. Vou fazer uma pergunta de uma forma um pouco diferente: qual seria o ramo de atuação da Chewy?

JEFFREY RAYPORT: Bem, é uma pergunta fascinante porque uma versão dela, não é o que Chewy diria, mas apenas entre nós aqui na comunidade HBS.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Quer dizer, já vimos uma categoria mais comoditizada de produtos essencialmente alimentícios? Como sabemos disso? Bem, o maior canal do país para alimentos e suprimentos para animais de estimação é o canal de supermercados. A Amazon é claramente um grande player, então a questão é: como ganhar dinheiro vendendo commodities online? Não se ganha, a menos que haja um ângulo de diferenciação. Portanto, a Chewy diria que eles estão no negócio de levar essa experiência maravilhosa, muito pessoal, muitas vezes até emocionalmente envolvente, que os donos de animais de estimação têm com sua pet shop local. Quer dizer, existem 18.000 pet shops no país, 59% delas são lojas independentes, em oposição a lojas individuais de grandes redes.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Nessas lojas, os donos conhecem os donos dos animais, recomendam produtos e os vendem pessoalmente. A ideia da Chewy é: e se você pegasse isso e pudesse escalar de uma forma que parecesse tão pessoal e tão atraente, mesmo que eles administrem uma plataforma que atende dezenas de milhões de consumidores nos EUA?

BRIAN KENNY: Sim, eu provoquei um pouco na abertura sobre o quanto mimamos nossos animais de estimação. Sou culpado, penso em mimar meu animal de estimação, mas não necessariamente na medida que o caso descreve. Vamos falar um pouco sobre ração para cães de qualidade humana. Pensar nisso me assusta um pouco.

JEFFREY RAYPORT: É. Sempre acho engraçado quando leio a descrição dos ingredientes daquela marca própria que a Chewy criou, chamada "Tylee's".

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Tylee é o nome do poodle xícara de chá do Ryan Cohen. Quer dizer, se você conseguir ignorar o coração de boi, que é um dos primeiros ingredientes, parece absolutamente delicioso. É orgânico, alimentado com capim.

BRIAN KENNY: Certo.

JEFFREY RAYPORT: É absolutamente de nível humano.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Sem dúvida.

BRIAN KENNY: Imagino que, se você olhar para trás, 10, 15 anos, as pessoas não compravam esse tipo de produto para seus animais de estimação. Então, vimos uma mudança na maneira como pensamos sobre nossos relacionamentos com eles e uma disposição para gastar muito mais dinheiro, além de uma maneira de humanizá-los, eu acho, e de realmente torná-los parte da família de uma forma diferente. Como está o mercado e quanto estamos gastando com esse tipo de coisa para nossos animais de estimação?

JEFFREY RAYPORT: É um mercado enorme, como você mencionou, movimenta mais de cem bilhões de dólares hoje. Na época do caso, escrevemos este artigo recentemente, mas voltamos no tempo, como você disse, para 2013 para criar um momento existencial ou de verdade para a empresa. Naquela época, era um mercado de US$ 53 bilhões. Uma família média com animais de estimação gastava cerca de US$ 522 por ano. Curiosamente, voltando ao seu ponto, Brian, essa foi uma grande mudança em relação a onde estávamos 10 ou 12 anos antes. Uma das grandes questões que enfrentamos é qual a diferença entre as perspectivas da Chewy e as da Pets.com, que foi o símbolo dos excessos do .com no primeiro boom da internet. Uma das grandes mudanças que ocorreram nesses 10 ou 12 anos foi o que as pessoas do setor chamavam de humanização do animal de estimação. É o que você mencionou, do amigo peludo se tornando um membro da família. Eu cresci em Ohio e não conhecia o Barkley Hotel. Agora que sei, US$ 95 por noite parece um ótimo negócio. Talvez eu tente me hospedar lá. Quer dizer, que lugar incrível! Durante esse período, a situação realmente mudou. O que quero dizer com isso é que as pessoas que estudam esse mercado sob a perspectiva da psicologia do consumidor definem os consumidores em três categorias. Eles são os humanizadores dos animais de estimação, e parece que você é, com orgulho, um deles.

BRIAN KENNY: Com certeza.

JEFFREY RAYPORT: Depois, há as pessoas que ficam em Iowa, vão às feiras 4-H todo verão e pensam em seus animais de estimação como gado e, obviamente, esses são os não-humanizadores.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: E então você tem essa categoria maravilhosa de cerca de 5% dos humanizadores extremos. Essas são as pessoas que não só compram a comida, a comida medicada e a qualidade humana, mas, em seu esforço para humanizar o animal de estimação quando chega a hora do Halloween, o animal precisa de uma fantasia de Halloween.

BRIAN KENNY: Ah, sim.

JEFFREY RAYPORT: Aliás, o Natal parece uma boa ideia, vamos comprar uma fantasia para ele também. Com mais consumidores humanizando seus animais de estimação, um segundo fator aconteceu, que é chamado de premiumização do produto.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Isso nos leva ao nível humano, e eu queria compartilhar com vocês uma das minhas estatísticas favoritas do caso.

BRIAN KENNY: Claro.

JEFFREY RAYPORT: Vou ler isso, Brian, se você me der licença?

BRIAN KENNY: Por favor.

JEFFREY RAYPORT: Adoro o fato de você poder ir ao Chewy e comprar ração seca para cães Nestlé Purina Beneful de carne bovina de verdade. 7 kg, US$ 11,39. Preço por quilo, meu pequeno cálculo, são estatísticas e análises de alto nível vindas de Harvard, não do MIT.

BRIAN KENNY: Certo.

JEFFREY RAYPORT: 73 centavos o quilo. Você também pode comprar a ração crua liofilizada para cães Beef Feast, sem grãos, da K9 Natural, em um pacote de 3,6 kg por US$ 195,99. De acordo com meus cálculos, digamos que aritméticos, são cerca de US$ 24,5 o quilo. Bom, não sei você, mas eu não consigo encontrar muita carne que eu possa comprar no Whole Foods por US$ 25 o quilo, então...

BRIAN KENNY: Um bife de costela, acho que é mais ou menos a mesma coisa.

JEFFREY RAYPORT: Não se pode gastar dinheiro assim com comida humana, então a questão é que fizemos algo muito significativo para mudar ao longo desses 10 anos, tanto o cliente quanto o produto. Consequentemente, o perfil econômico do negócio, ou seja, com preços mais altos, há mais pontos de margem bruta, há mais margem para operar e, de repente, talvez você possa construir um negócio que valha alguma coisa.

BRIAN KENNY: Hum-hum. Ainda não falamos sobre os grandes concorrentes com os quais a Chewy lida. São lugares onde você entra e todos os produtos estão bem na sua frente. Como fica o cenário competitivo quando você inclui esses caras na disputa?

JEFFREY RAYPORT: Bem, eles basicamente dividiram o mercado com o canal de supermercados da Amazon. Como eu disse, existem muitas, muitas dessas lojas independentes, mas, infelizmente, o impacto das grandes redes no comércio online fez com que as lojas independentes, que representam 60% das lojas em números redondos, representassem apenas 4% da receita do setor, então o setor é controlado pelos gigantes. A Chewy estava, na verdade, competindo não apenas com a Amazon e os supermercados, mas, como você disse, com essas redes muito bem estabelecidas, cada uma com entre 1.100 e 1.200 lojas nos EUA na época e bilhões de dólares em receita bruta.

BRIAN KENNY: Sim. Bem, suprimentos ou ração para animais de estimação não foi a primeira ideia que esses sócios tiveram quando começaram o negócio. Eles iam trabalhar com joias, o que é obviamente bem diferente. Como eles começaram ali e acabaram com suprimentos para animais de estimação?

JEFFREY RAYPORT: Há aquela história famosa sobre Jeff Bezos atravessando o país de carro com sua então esposa, Mackenzie Bezos, analisando duas dúzias de categorias de comércio eletrônico e chegando aos livros como o produto certo para vender se você for um pioneiro do comércio eletrônico. De certa forma, Ryan e seus dois cofundadores, [Michael] Blake Day e Alan Attal, fizeram algo semelhante. Eles fizeram a pergunta, que talvez seja óbvia para quem já está no ramo online há algum tempo, que é o que é fácil de enviar, de alto valor final, portanto, rico em pontos de margem bruta, cuja logística é obviamente mais gerenciável do que seria se você fosse a Wayfair enviando sofás?

BRIAN KENNY: Entendi.

JEFFREY RAYPORT: Eles abordaram essa seleção inicial do ramo de joias de forma muito analítica, até perceberem duas coisas. Uma é que os players existentes não eram grandes o suficiente para superá-los, mas, por outro lado, eram grandes o suficiente para demonstrar que havia pouca escalabilidade naquele negócio e que a economia não era tão atraente pela simples razão de que havia muito pouca recorrência de compras.

BRIAN KENNYw: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Eles então fizeram o famoso pivô.

BRIAN KENNY: Vamos falar um pouco sobre os primeiros dias da Chewy.com e a situação financeira que eles enfrentaram. Inicialmente, essa não era uma operação bem financiada. Você pode falar um pouco sobre como eles conseguiram se organizar e dar o pontapé inicial, pelo menos no caminho que estão trilhando agora?

JEFFREY RAYPORT: Eles administravam o negócio essencialmente com o que é chamado de cartão de compras. É um cartão de crédito sem rotatividade. É preciso quitá-lo semanalmente. É concedido apenas a empresas. Eles tinham uma linha de crédito de US$ 800.000 que estavam estourando toda semana, então o negócio estava, na prática, funcionando a todo vapor. Pouco antes do caso, eles conseguiram levantar US$ 15 milhões, na verdade, de uma empresa de capital de risco com sede em Boston chamada Volition. A Volition acreditava nisso. Alguns investidores privados entraram, mas a Chewy estava queimando meio milhão de dólares por mês, tinha sete milhões de dólares em caixa, então eles tinham 14 meses de pista. Voltamos ao ponto de partida. Esta é uma situação terrível para qualquer startup em crescimento, com pouca margem de manobra, acesso limitado a recursos adicionais para, essencialmente, ter um negócio em que você assume a titularidade do estoque e tenta vendê-lo o mais rápido possível, antes ou depois de receber o pedido. É muito difícil fazer um negócio como este funcionar.

BRIAN KENNY: Na época do caso, eles já estavam bem estabelecidos, então enfrentaram as quatro decisões que você descreveu. Você pode falar um pouco sobre os desafios que eles estavam enfrentando com os três PLs com os quais trabalhavam na época?

JEFFREY RAYPORT: Esta era uma empresa de três PLs que entendia de e-commerce, mas não sabia nada sobre envios de produtos grandes e volumosos. O resultado disso era que os pacotes estavam molhados, embalados de forma um tanto desorganizada e caíam ou travavam as esteiras transportadoras dentro da empresa de três PLs. Em defesa desta empresa de três PLs, que de resto é um negócio excelente, e os mais ágeis diriam isso. Era simplesmente uma incompatibilidade. Ninguém jamais havia descoberto como enviar esses tipos de produtos com sucesso por meio de um canal de e-commerce.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Claramente, a Pets.com não tinha e faliu notoriamente 12 ou 13 anos antes, então eles realmente tinham um problema aqui, que é que não foi um acordo feito no espírito de parceria, o que significa que ambos os lados tinham 30 dias de antecedência, eles poderiam renegociar as taxas, que eram uma taxa por pacote enviado a qualquer momento que qualquer uma das partes quisesse, o que, claro, era uma vantagem para a Chewy, pensando que eles fariam um acordo mais difícil conforme seus volumes aumentassem, mas também significava que os três PL poderiam ir embora no minuto em que ficasse muito doloroso e, a propósito, não estavam particularmente interessados ​​em apostar na aquisição de centenas de milhares de metros quadrados adicionais de espaço no centro de distribuição para um bando de caras que estão administrando isso com pouco dinheiro.

BRIAN KENNY: Sim. Só de pensar nos tipos de produtos que comprei na Chewy.com, não é uma proposta simples ser o centro de distribuição para esse tipo de negócio, porque você encontra de tudo, desde itens pequenos, bichinhos de pelúcia ou qualquer outra coisa, até enormes sacos de 22,5 kg de ração para cachorro.

JEFFREY RAYPORT: Sim.

BRIAN KENNY: É bem complicado.

JEFFREY RAYPORT: Muito complicado. Quero dizer, apenas 10 ou 20.000 SKUs, então, só para comparar com a Amazon, que supostamente tem de quatro a 500 milhões de SKUs em um site, se você incluir o Amazon Marketplace ou a Wayfair com 10 a 12 milhões de SKUs da última vez que verifiquei. Por um lado, não há muitos produtos para acompanhar em comparação, mas, por outro lado, como você disse, há uma enorme variabilidade em relação ao valor, ao tamanho e à fragilidade. Além disso, você tem duas categorias que essas outras plataformas não enfrentam: uma delas é chamada de perecíveis, porque muitos desses alimentos são frescos ou precisam ser refrigerados e, na verdade, se tornarão obsoletos na prateleira; e a outra são as receitas veterinárias, ou seja, produtos medicamentosos em torno dos quais há mais segurança e maior sensibilidade ao tempo, além de todas as outras dores de cabeça.

BRIAN KENNY: Certo. Você pode falar um pouco mais sobre a Pets.com? Você mencionou isso algumas vezes, é mencionado no caso. Imagino que tenha sido um alerta para esses fundadores. O que eles aprenderam com isso e o que fizeram de diferente, talvez, do que a Pets.com fez?

JEFFREY RAYPORT: Bem, o engraçado é que eles não aprenderam. Na primeira conversa que tive com Ryan, fiz, pelo menos para alguém da minha idade, a pergunta óbvia: todos sabemos sobre a falência da Pets.com. Só para refrescar a memória dos ouvintes, esta é uma empresa que abriu o capital no início de 2000, um momento nada auspicioso. O que sabemos agora, com a retrospectiva de 2020, sobre quando o NASDAQ começou seu colapso em abril daquele ano, é que seu primeiro relatório trimestral de lucros foi referente ao segundo trimestre de 2000. Teve um faturamento de 8,8 milhões e um lucro de 22 milhões em prejuízos. Nove meses depois, entrou em recuperação judicial. Foi uma falência maravilhosa, em parte porque esses números são impressionantes. Começaram com uma avaliação de 300 milhões e, claro, terminaram em zero. Tudo isso aconteceu no espaço de um ano. A outra parte é que as pessoas vão se lembrar de que houve uma campanha televisiva de 25 milhões de dólares para promover o fantoche de meia falante. Muitos de nós, da HBS, temos fantoches de meia da Pets.com em nossos escritórios como lembretes humildes do que significa surfar uma onda na direção errada. Falando sério, isso causou um impacto enorme, especialmente na comunidade de empreendedores e também entre os fundadores...

BRIAN KENNY: Claro.

JEFFREY RAYPORT: … que ninguém tocou nesse espaço por mais de 10 anos. Foi como um inverno nuclear do e-commerce neste setor do universo do comércio online, onde as pessoas olhavam e diziam: "Ninguém consegue ganhar dinheiro lá".

BRIAN KENNY: Uau.

JEFFREY RAYPORT: Para aprender com isso, uma questão é a questão do animal de estimação se tornar um membro da família, a humanização. O aumento dos preços com base na premiumização de produtos de qualidade humana e, além disso, o fato de que, na época do Pets.com, havia talvez 250 milhões de pessoas comprando online em todo o mundo. Quero dizer, em todo o mundo. Quando a Chewy começou, havia cinco bilhões.

BRIAN KENNY: Vamos falar sobre as quatro opções diferentes que Ryan e sua equipe estão considerando e os prós e contras de cada uma. Talvez você possa marcá-las. Temos três horas.

JEFFREY RAYPORT: Temos três horas. É claro que vamos revelar todo o drama da próxima vez que discutirmos este caso em nossas salas de aula. De certa forma, é um contra três, então a questão de desacelerar é crucial, algo que achamos muito válido e divertido de debater em sala de aula. Nem preciso dizer que nossos MBAs, muitos deles, são muito entusiasmados com o crescimento, mas alguns deles reagem de forma séria ao fato de você ter um conselho categoricamente contra você, dizendo: "Limpar o relacionamento, regularizar suas margens brutas, parar de comprar abaixo do custo. Você tem muito a fazer antes de crescer a taxas de dois ou três dígitos ano a ano." De qualquer forma, normalmente resolvemos rapidamente a primeira opção, que é simplesmente: se você acredita que escala é a maneira de prevalecer, e também acredita que tem concorrentes no seu caminho, não é muito realista, do ponto de vista competitivo, desacelerar. Portanto, isso foca você, se quiser, nas portas número dois, três e quatro, e a ideia de adicionar uma terceira unidade de distribuição é atraente, em parte porque a Chewy só opera na metade leste dos EUA, o que é interessante. O site está claramente disponível em todo o país e em qualquer lugar do mundo, mas eles só aceitam pedidos da metade leste dos EUA, então podem fazer o atendimento de pedidos em um ou dois dias. Essa é a visão de Ryan: se vamos fazer isso, se vale a pena fazer, vale a pena fazer bem feito. Então, é tentador dizer: se você tem uma terceira unidade de distribuição sob pressão e quer mudar para uma presença nacional, encontre outra terceira unidade de distribuição, veja se consegue construir um relacionamento melhor com ela, coloque-a na costa oeste e faça distribuição nacional. Isso é interessante. A terceira unidade, que não é apenas fazer isso, mas começar sua jornada para aprender como terceirizar logística e atendimento, é construir um centro de distribuição em algum lugar. Entendendo que pode levar de 12 a 18 meses para colocá-lo em funcionamento. Você pode tropeçar, pode até ser um risco existencial, mas pelo menos você não colocou todo o negócio em risco porque tem a rede de segurança dos três PL existentes.

BRIAN KENNY: Interessante.

JEFFREY RAYPORT: A última opção dentre as três opções de crescimento que apresentamos aos alunos em sala de aula é simplesmente dizer que o negócio, se estivermos certos quanto às projeções, só vai crescer. A transição de um acordo de terceirização para um acordo de insourcing para atendimento se tornará cada vez mais complexa a cada dia. A hora de começar é ontem, não amanhã, então vamos começar agora.

BRIAN KENNY: Éé ...

JEFFREY RAYPORT: Isso significaria romper o relacionamento com as três PL existentes. É um risco enorme fazer isso, porque você não está apenas fazendo uma transição, o que já é arriscado o suficiente para outra instalação, mas também está fazendo isso para uma instalação que você nem construiu ainda. Essa é uma questão realmente difícil, porque especialistas do setor estão dizendo a Ryan e sua equipe que é um investimento de capital de 10 milhões de dólares para instalar uma dessas coisas.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Que isso vai custar a você a maior parte de alguns milhões de dólares por mês em despesas operacionais para operar essa coisa, e que todos os melhores consultores que eles conseguiram chamar no setor estão basicamente dizendo: "Você não pode simplesmente apertar um botão. Na melhor das hipóteses, levará de 12 a 18 meses para que você esteja realmente pronto e funcionando."

BRIAN KENNY: Sim. Estou curioso para saber como a Amazon começou com isso. Eles usavam um sistema de três PLs quando começaram a vender livros? Como fizeram isso?

JEFFREY RAYPORT:

É uma ótima pergunta. Pode-se dizer que a localização em Seattle foi parte do segredo para responder a essa pergunta. A Amazon inicialmente se localizava em Seattle porque bem próximo ao seu modesto armazém havia um grande centro de distribuição operado pela maior distribuidora de livros dos Estados Unidos, a Ingram.

BRIAN KENNY: Éé ...

JEFFREY RAYPORT: No início, a Amazon mantinha os 11 a 12 mil títulos de maior movimentação em seu próprio depósito, mas mesmo assim colocou sete milhões de títulos no site com a condição de que pudesse enviar um caminhão até Ingram e retirar um desses títulos a qualquer momento. Obviamente, não todos os sete milhões, mas o ponto principal é que Ingram tinha centenas de milhares de títulos armazenados naquela instalação, e a Amazon basicamente conseguia cumprir os pedidos em um prazo razoável sem realmente assumir a propriedade ou o armazenamento de todas essas mercadorias.

BRIAN KENNY: Sim. Que ótima estratégia.

JEFFREY RAYPORT: Ótima estratégia, então, para o seu ponto, evitou os caprichos de três PLs que trabalharam com um centro de distribuição de classe mundial que por acaso tinha um inventário abrangente e eles não precisaram assumir o título nem gerenciá-lo.

BRIAN KENNY: Sim. Também estou curioso para saber o quanto o conselho se envolve nessas conversas. Isso talvez seja mais geral para empreendedores. Todos eles têm conselhos aos quais precisam responder e consultores, e agora o conselho aqui claramente tinha opiniões fortes sobre o que Ryan e a equipe deveriam fazer. Ryan... Ele tem que ouvi-los ou a decisão é dele? Como isso se desenrola?

JEFFREY RAYPORT: Ninguém era contra essa ideia de crescimento, mas eles estavam olhando para esse negócio e dizendo: "Não está fazendo muito sentido econômico agora". Todo mundo estava acordando no meio da noite pensando na Pets.com porque ninguém queria ver uma queda como aquela. O problema era: haveria alguma resposta intermediária, tipo Cachinhos Dourados, ou seja, você não para de crescer, mas consegue desacelerar o crescimento o suficiente para melhorar o relacionamento existente e reduzir o risco da situação de atendimento até certo ponto, em comparação com o que Ryan e seus cofundadores queriam, que era ir direto ao ponto, porque viam qualquer recuo nesse crescimento meteórico de dois ou três dígitos como essencialmente uma concessão, como acenar a bandeira branca e reconhecer que não venceriam na categoria.

BRIAN KENNY: Sim. Eu sei que você escreveu um caso B. Você tem permissão para revelar qual decisão eles tomaram? Podemos compartilhar isso com nossos ouvintes?

JEFFREY RAYPORT: Acho que podemos.

BRIAN KENNY: Sim, certo.

JEFFREY RAYPORT: Acho que sim. Não é fácil pesquisar no Google, mas, curiosamente, Ryan e a equipe prevaleceram na sala de reuniões.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Com isso, quero dizer que todos concordaram em discordar e se comprometeram com um caminho a seguir. O caminho a seguir era a mais arriscada de todas as opções, que era a porta número quatro, que é basicamente romper relações com a PL existente e investir tudo no atendimento. Isso se transformou exatamente na situação de pesadelo que você e nossos ouvintes poderiam esperar. Quer dizer, a primeira coisa que aconteceu foi que, enquanto eles estavam montando a instalação na mesma cidade no leste da Pensilvânia onde a PL estava localizada, não demorou muito para que o "segredo" de que a Chewy estava abrindo seu próprio centro de atendimento fosse revelado.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: Quando isso aconteceu, a empresa com a qual eles estavam lidando, seu atual parceiro de três PL, disse: "Nossa, não temos nenhuma relação contratual. Estamos cobrando US$ 3 por pacote enviado. Que tal irmos para nove?"

BRIAN KENNY: Meu Deus.

JEFFREY RAYPORT: Eles triplicaram os preços do Chewy enquanto o Chewy estava lá dizendo: "Não podemos levar de 12 a 18 meses para colocar essa coisa em funcionamento".

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: A lógica era aquela sobre a qual falamos, que é: se você vai fazer isso e se é uma parte essencial da sua proposta, e, mais uma vez, voltamos ao que você falou antes, Brian. Se você acredita que parte de acertar para os clientes é estabelecer essa conexão humana por meio dos call centers com esses bilhetes escritos à mão, enviar flores quando um animal de estimação morre, enviar lindos retratos a óleo de belas artes, o que a Chewy também faz para pessoas que enviam JPEGs ou imagens para os call centers depois de um bate-papo agradável com alguém em Fort Lauderdale.

BRIAN KENNY: Incrível.

JEFFREY RAYPORT: É difícil argumentar que um elemento essencial para acertar na entrega para os clientes não seja, por falta de um termo melhor, a experiência imediata, ou seja, toda a questão de: o produto chega a tempo? Está bem embalado? O pedido está correto? Seu cachorro, gato ou peixinho dourado gostou do que foi enviado?

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: A visão era que isso não era periférico, era essencial, e se fosse essencial de uma perspectiva de diferenciação competitiva, então era algo que eles tinham que possuir e operar.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: A outra é que todas essas quatro escolhas são péssimas. Cada uma delas, como dissemos antes, tem argumentos poderosos contra si. Essa ideia de que você está em uma situação em que quer salvar a empresa, tem alguns caminhos bem definidos para seguir, mas nenhum deles é atraente. O que me faz lembrar, costumo dizer isso aos alunos, é que, no mundo normal dos negócios, falamos sobre a necessidade ser a mãe da invenção.

BRIAN KENNY: Hum-hum.

JEFFREY RAYPORT: No mundo das startups, e este é um caso extremo, pode-se argumentar que o oposto é verdadeiro. A invenção é a mãe da necessidade. O fato de terem criado um negócio que passou de apenas alguns milhões de dólares em 2012 para um negócio que encerrou 2013, o ano do caso em que estamos, em dezembro de 2013, com 73 milhões de dólares. Isso é invenção.

BRIAN KENNY: Sim.

JEFFREY RAYPORT: Algo estava funcionando de uma forma que não estava funcionando para ninguém que já tivesse tocado neste setor, seja fisicamente ou online, mas isso criou esse momento, de certa forma existencial, em que a demanda ou te esmagava, ou você podia capitalizar sobre isso de forma inteligente, economizar e fazer o negócio.

BRIAN KENNY: Sim. Esse tipo de decisão não é para os fracos.

JEFFREY RAYPORT: De jeito nenhum.

Brian Kenny: Claro.

Jeffrey Rayport: Deixe -me começar respondendo isso com apenas uma atualização rápida sobre onde eles estão.

Brian Kenny: Ótimo.

Jeffrey Rayport: Este é um negócio, é claro que levou uma aposta enorme, mas, como dissemos, qualquer uma dessas opções teria sido um grande risco.

Brian Kenny: Uau.

Jeffrey Rayport: Petsmart, trabalhando sob uma dívida enorme de um LBO que eles haviam feito com uma empresa de private equity de Nova York e Londres, precisava de uma maneira de colocar o dinheiro, e também a Hail Maria. Com os mercados em que estamos vivendo hoje, ainda está na faixa de 15 a 20, onde é IPO-ED.

Brian Kenny: Sim.

Jeffrey Rayport: Apenas para tranquilizar os ouvintes de que há momentos em que as pessoas fazem coisas malucas como empreendedores, quando se são inteligentes e experientes e com um pouco de sorte, as coisas podem realmente dar certo. Que se você não os fizer e supera seus parceiros, não poderá entregar os clientes.

Brian Kenny: Sim.

Jeffrey Rayport: De volta ao que você disse, não para os fracos de coração.

Brian Kenny: Jeffrey Rayport, muito obrigado por ter discutido o caso Chewy.com comigo.

Jeffrey Rayport: Brian, muito obrigado por me receber aqui.

Hannah Bates: Esse foi o professor da Harvard Business School, Jeffrey Rayport, conversando com Brian Kenny em fria .

Voltaremos na quarta-feira com outra conversa escolhida a dedo sobre a estratégia de negócios da Harvard Business Review.

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Este episódio foi produzido por Robin Passias, Craig McDonald e eu - Hannah Bates.