Arthur C. Brooks sobre como os líderes podem ser mais felizes

ADI IGNATIUS: Eu sou Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Eu sou Alison Beard, e este é o HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Então, de todos os assuntos sobre os quais escrevemos — liderança, talento, tecnologia, estratégia — o tema que parece ressoar mais com o nosso público do que qualquer outro é algo talvez um pouco surpreendente: a felicidade. Como encontrá-la, como mantê-la, como integrá-la à vida profissional? E o fato é que os dados mostram que os líderes estão com dificuldades para encontrar a felicidade no trabalho, e isso afeta o seu desempenho.

ALISON BEARD: Sim, acho que este é um problema real agora, principalmente para pessoas em empregos estressantes e especialmente porque a ansiedade e a incerteza estão muito altas. Entrevistei Leslie Perlow, de Harvard, alguns episódios atrás, sobre sua pesquisa a respeito de como as pessoas mais ocupadas encontram alegria. E é um assunto difícil de estudar porque a felicidade é subjetiva, mas acho fundamental abordarmos isso agora, porque pessoas infelizes tendem a não ser bons funcionários ou líderes. E todos nós realmente precisamos encontrar bem-estar tanto em nossas vidas pessoais quanto profissionais.

ADI IGNATIUS: Então, a pessoa ideal para dar sentido a tudo isso é o meu convidado de hoje, Arthur C. Brooks. Ele também é professor em Harvard. Antes, ele se dedicava a questões econômicas simples, mas nos últimos anos tem se concentrado nesse objetivo básico, porém difícil de alcançar: como ser feliz.

Ele integra ciências sociais, neurociência e filosofia, e seu livro mais recente é "The Happiness Files: Insights on Work and Life" (Os Arquivos da Felicidade: Reflexões sobre Trabalho e Vida). Ele participou comigo da gravação ao vivo deste episódio no Klarman Hall da Harvard Business School. Aqui está minha conversa com Arthur C. Brooks.

Seu livro estreou em quinto lugar na lista de mais vendidos do New York Times. O que isso diz sobre nós como sociedade?

ARTHUR C. BROOKS: Dizem que existem quatro livros que as pessoas gostam mais. A verdade é que temos uma oportunidade em nossa sociedade agora, que muitas vezes vemos como uma crise. Há uma crise de felicidade. Venho analisando dados sobre a felicidade humana nos Estados Unidos e no mundo há muito tempo. E a felicidade americana, em geral, vem declinando desde 1990, diminuindo gradualmente. E então, a partir de 2008, houve três grandes tempestades que exerceram uma pressão descendente sobre a felicidade muito rápida. O resultado disso é que essa crise de felicidade representa uma oportunidade para todos nós, e essa é a mentalidade empreendedora. Estamos no templo do empreendedorismo e dos negócios aqui, e a melhor publicação de negócios do mundo deveria se concentrar em enxergar crises como oportunidades.

ADI IGNATIUS: Uma pergunta meio básica, porque não consegui entender pelo que você acabou de dizer: alguém está feliz? E como medimos se somos felizes ou não?

ARTHUR C. BROOKS: Não somos. E, de fato, não somos, e isso é algo importante para termos em mente. Pergunto às pessoas o tempo todo: "O que você quer?" E elas respondem: "Quero ser feliz". Eu digo: "Errado, você não pode ser feliz. Você pode ser feliz por ser melhor do que era", porque isso é uma direção. A felicidade não é um destino. Temos emoções negativas. Isso faz parte da vida na Terra. Temos um sistema límbico que se desenvolveu entre 2 e 40 milhões de anos atrás em nosso cérebro, que processa as emoções negativas como um sistema de alarme para nos manter seguros, para transmitir nossos genes, para não morrermos de fome.

Também temos experiências negativas, porque isso faz parte da vida humana. O resultado disso é que a felicidade perfeita não existe neste mundo, talvez em algum momento futuro. Isso está além da minha compreensão metafísica, mas direi que a ideia de tentar alcançar a felicidade perfeita agora é uma das maiores razões pelas quais as pessoas são, na verdade, bastante infelizes, porque acordam e dizem: "Não estou feliz hoje". Bem, sim, claro que não está, mas você pode ser feliz hoje se tiver as habilidades necessárias, mudar seus hábitos e compartilhar essa felicidade com os outros.

ADI IGNATIUS: Você mencionou 2008 e tudo o que nos atingiu. Você já disse várias vezes que dinheiro, poder e os símbolos do sucesso não se traduzem necessariamente em felicidade. E eu acho que todos nós sabemos disso, e ainda assim vivemos nossas vidas em busca dessas coisas, não apenas para gratificação do ego ou bem-estar material, mas porque acredito que pressentimos que elas nos proporcionarão felicidade.

ARTHUR C. BROOKS: Sim. Por quê? Certo?

ADI IGNATIUS: Bem…

ARTHUR C. BROOKS: É estranho, não é?

ADI IGNATIUS: … talvez essa seja a questão.

ARTHUR C. BROOKS: Bem, o primeiro grande mito sobre a felicidade é que você pode ser feliz. O segundo grande mito é que a Mãe Natureza quer que você seja feliz. Ela não se importa. A Mãe Natureza tem apenas dois objetivos para todos nós: sobrevivência e propagação dos genes. Temos desejos e pensamos que eles vêm da Mãe Natureza; pensamos que, se satisfazermos esses desejos por dinheiro, poder, prazer, fama, admiração, seguidores no Instagram ou o que for, alcançaremos a felicidade que tanto desejamos, mas isso está errado. E o resultado disso é que caímos numa armadilha. A maioria das pessoas consegue escapar dessa armadilha porque seus sonhos mundanos nunca se realizam. Então, elas têm que se contentar com a segunda melhor opção, que são relacionamentos amorosos, uma família divertida e bons amigos. Mas alguns indivíduos azarados, seus sonhos se realizam em termos mundanos e eles descobrem muito rapidamente que tinham os sonhos errados.

E muitos dos meus alunos estarão entre essas pessoas. Então, a primeira coisa que eu digo a eles na minha aula é que vocês devem acreditar que a Mãe Natureza está dizendo que, se alcançarem seus sonhos mundanos, a felicidade virá de graça. E então eu digo algo que os faz entrar em pânico, e há uma palavra na frase que os faz entrar em pânico. A verdade é que, se vocês buscarem a felicidade, terão sucesso suficiente.

ADI IGNATIUS: Qual é a palavra que os assusta?

ARTHUR C. BROOKS: Chega.

ADI IGNATIUS: Nunca é o suficiente.

ARTHUR C. BROOKS: Nunca é o suficiente porque a Mãe Natureza diz que não é o suficiente. E essa é uma das coisas que eu preciso ajudá-los a entender. Quando você entende a ciência do que realmente acontece no seu cérebro, então você pode moldar seus hábitos. A vida humana é curiosa por causa do córtex pré-frontal. Incrivelmente, ele representa 30% do nosso cérebro em peso, o supercomputador na parte frontal da nossa cabeça. Ele nos dá duas vertentes na vida: os instintos animais e as aspirações morais. E o que precisamos fazer se quisermos viver uma vida feliz é não nos contentarmos com os instintos animais, mas sim escolher as aspirações morais que, na maioria das vezes, desafiam a Mãe Natureza.

ADI IGNATIUS: Então você meio que desmentiu o que alguns de nós podemos pensar. Primeiro, que podemos ser felizes. Segundo, que talvez o estado normal seja a felicidade. E você está dizendo que provavelmente não era essa a intenção da Mãe Natureza. Quem nos vendeu essa ideia de que poderíamos ser felizes? Acho que todos nós crescemos pensando que isso é possível e normal.

ARTHUR C. BROOKS: Sim. Bem, parte disso se deve ao fato de haver momentos em nossas vidas em que nos sentimos felizes. O problema é que, na verdade, existe o terceiro mito sobre a felicidade: o de que a felicidade é um sentimento, e não é. Os sentimentos são evidências da felicidade, assim como o cheiro do peru é a evidência do seu jantar de Ação de Graças. Então, quando as pessoas buscam um sentimento, o que elas procuram são emoções positivas, que, mais uma vez, existem apenas para fornecer informações sobre o mundo exterior.

Quando você tem emoções positivas, uma parte do seu cérebro diz: "Você acabou de perceber algo que representa uma oportunidade. Você deve aproveitá-la." Quando você sente emoções negativas, você percebe que algo é uma ameaça e deve evitá-la. A felicidade não é uma emoção. A felicidade está associada a emoções positivas. E nós as sentimos quando queremos que sejam o mais contínuas possível.

E isso é tão antigo quanto a própria humanidade. A abordagem correta é entender que a felicidade é algo que deve ser buscado e dividido em três grandes categorias científicas: prazer, satisfação e significado. Essa é uma abordagem que pode, de fato, ajudá-lo a ser mais feliz a cada ano.

ADI IGNATIUS: Nem todos os dias.

ARTHUR C. BROOKS: Mas certamente todos os anos.

ADI IGNATIUS: Certo. Digamos que você esteja preocupado com a situação política, a ponto de não conseguir dormir à noite, de tanta preocupação. Certo. E sua reação a isso é enfiar a cabeça na areia e não acompanhar os acontecimentos porque são muito angustiantes. Então você se dedica aos seus hobbies, joga tênis, aliás, estou perguntando para um amigo.

ARTHUR C. BROOKS: Sim, eu entendo.

ADI IGNATIUS: Mas isso me parece uma negligência de um dever cívico, um caminho possivelmente para a paz de espírito, talvez até para a felicidade. Qual a sua opinião sobre isso?

ARTHUR C. BROOKS: É absolutamente verdade que uma das coisas que aconteceu em nosso mundo tecnologizado é que o mundo exterior se tornou muito pequeno e chega até nós de maneiras que não podemos controlar. Quero dizer, existem partes inteiras do mundo que não podemos influenciar, mas sentimos como se pudéssemos, porque a informação chega muito rapidamente. E isso cria uma profunda perturbação cognitiva. Cria uma dissonância. Todas essas coisas ruins estão acontecendo, eu deveria fazer algo, mas não posso fazer nada. Então me sinto impotente e isso me leva à ansiedade, tristeza e medo. E é isso que muitas pessoas sentem o tempo todo. A consequência disso não é se desligar, nunca mais checar as notícias. Mas eu tenho protocolos que sempre recomendo às pessoas: você não deve ler mais de meia hora de notícias por dia, nunca.

E deveria ser em um único bloco, e não mais da metade dele deveria ser política. Você não vai obter mais informações do que tinha esta manhã olhando o jornal hoje à noite para ver se algo realmente aconteceu no Congresso. Nada aconteceu no Congresso. E isso é algo importante para termos em mente. E então, como gastamos o resto do nosso tempo ou o nosso amplo tempo livre? O que fazemos com os nossos hábitos?

É engraçado, quando você quebra um hábito, o que significa reprogramar uma parte do seu cérebro chamada núcleo accumbens, você se sente sem nada para fazer porque tem muito tempo livre. Quando parei de fumar, senti que tinha todo o tempo do mundo e, por isso, precisava fazer algo com ele. Quando você não está checando as notícias, não está acompanhando a política e não está trocando informações com pessoas que já concordam com você que fulano é péssimo, péssimo, péssimo, e que tudo é péssimo, péssimo, péssimo, você sente que tem muito tempo livre.

Como você aproveita esse tempo? A resposta é: promovendo mudanças que você pode promover, e essas mudanças são profundamente locais. Isso inclui sua família, sua vizinhança, sua comunidade, sua cidade, sua universidade. É aí que a verdadeira mudança acontece: tornando-se mais local, mais ativo com o tempo que você libera das coisas que não pode fazer, e observando sua felicidade começar a crescer.

ADI IGNATIUS: Certo. Vou levar essa ideia das alturas para o ambiente de trabalho.

ARTHUR C. BROOKS: Sim.

ADI IGNATIUS: Eu mesmo, e as pessoas que conheço, temos a sensação de que as tarefas que realizamos no trabalho nos levam de um momento de ansiedade, talvez até de ansiedade de desempenho, para o próximo. Não há um fluxo contínuo de alegria justamente porque temos essas tarefas a cumprir. Como podemos sair dessa armadilha da percepção?

ARTHUR C. BROOKS: Sim. Bem, a verdade é que a maioria das pessoas não sente muita ansiedade no trabalho. Não sentem mesmo. Depende do desempenho, do tipo de trabalho que você exerce. E pessoas em cargos de liderança têm muita ansiedade. Quanto maior a responsabilidade de liderança, maior a ansiedade em geral. E isso é algo que, na verdade, é uma escolha. E isso é uma grande surpresa para muitos CEOs. As duas principais emoções nos primeiros 24 meses de mandato de um CEO são solidão e raiva, solidão e raiva, não alegria e contentamento, não alegria e uma grata surpresa. Não, não é assim que funciona. A única surpresa é quando um CEO, por exemplo, recebe uma ligação do conselho geral dizendo que é ruim, ou algo do tipo. E muitos deles são pegos de surpresa. Porque, mais uma vez, seu antigo sistema límbico diz: suba, cara, o objetivo é o sucesso, é lá que está o prêmio.

Vai ser incrível. E eles chegam lá e não gostam. Aliás, o principal fator que prevê o fracasso de um CEO é não gostar do cargo. E existem CEOs por todo o país. Existem gerentes por todo o país e pelo mundo todo que querem ser CEOs, mas não querem porque a carga emocional negativa é muito intensa e alta. E uma das coisas que eu recomendo muito aos líderes é que assumam funções mais criativas, mais contemplativas, mais de apoio, e assim eles podem ser felizes.

É preciso ter muita, muita habilidade para lidar com altos níveis de ansiedade. Ansiedade nada mais é do que medo difuso. Essa é a definição de ansiedade: medo difuso, que geralmente resulta de uma má adaptação da amígdala no sistema límbico do cérebro. É preciso entender como ela funciona e ter uma capacidade incrível de autogestão. Uma das coisas que ensino aos meus alunos é como gerenciar o próprio sistema límbico.

ADI IGNATIUS: Então, eu gostaria de falar um pouco sobre o que aconteceu no ambiente de trabalho. Houve um período, e certamente escrevemos muito sobre isso, em que estava na moda garantir que os funcionários estivessem felizes e se sentissem à vontade para serem eles mesmos. Eu diria que agora há uma reação contrária a isso. Articulada por Mark Zuckerberg, precisamos de mais energia masculina, o que eu não sei exatamente o que significa, mas acho que se refere menos ao que estou falando. Digamos que esses sejam dois paradigmas legítimos... O segundo é o comando. Você faz o que eu mando. Esta é uma empresa. Quem se importa com o seu indivíduo por completo? Estamos apenas trabalhando aqui. Você tem alguma opinião sobre qual é o melhor em termos de gerar satisfação, tanto para o indivíduo quanto para a instituição? Essa é uma pergunta complexa, mas você tem alguma reflexão sobre isso?

ARTHUR C. BROOKS: Eu tenho os dados sobre isso. É muito, muito claro. Funcionários mais felizes são funcionários mais lucrativos e mais produtivos. É assim que funciona. Se você conseguir ter uma força de trabalho mais feliz, terá uma empresa melhor e os resultados aparecerão. E eu sei disso por causa do trabalho da Irrational Capital, uma empresa de pesquisa de Wall Street, para a qual prestei consultoria informal não remunerada, pois tenho muito interesse nos dados deles. O que eles fazem é analisar 7.500 empresas, todas de capital aberto, todo o S&P 500, todo o Russell 1000, grandes empresas e pequenas empresas.

Eles têm dados exclusivos sobre bem-estar no trabalho. O que eles descobriram é que, por exemplo, se você estiver entre os 20% melhores em bem-estar no trabalho, suas ações estarão, em média, cerca de 520 pontos-base acima do índice S&P 500 no último ano. Isso está realmente dando certo. É um investimento muito bom. O problema é que as pessoas não sabem o que significa felicidade no trabalho. É um conceito mal definido. Passei muito tempo na Califórnia conversando com empresas do Vale do Silício e elas perguntam aos seus funcionários: "O que te faria mais feliz?". E a polícia não sabe. Ela só sabe que não está feliz. Então, as pessoas respondem coisas como: "Sei lá, uma mesa de pingue-pongue. Que tal uma torrada com abacate? Não sei". E aí elas dizem: "Ok, torrada com abacate e mesas de pingue-pongue", e as pessoas continuam infelizes.

E isso acontece porque não é isso que eles querem. Eles querem amizade. Eles querem ter amigos de verdade no trabalho. Eles querem se sentir valorizados e perceber que estão melhorando em seus empregos. Eles querem sentir que a gerência os ouve e considera suas sugestões. Eles querem eficiência. Eles não querem perder tempo com reuniões inúteis o dia todo. Aliás, essas são as quatro principais das seis variáveis ​​que estamos discutindo aqui. E se você acertar nesses pontos, se usar os dados, você se tornará um pouco cientista social, você vence.

ADI IGNATIUS: Muito bem, vamos falar sobre reuniões por um instante.

ARTHUR C. BROOKS: Sim. Eu escrevi sobre reuniões. Escrevi em um livro sobre isso –

ADI IGNATIUS: Eu sei, e tenho alguns colegas aqui. Então, isso serve para vocês também. Todos nós sabemos que reuniões são terríveis. Todos nós conhecemos a tirania das reuniões.

ARTHUR C. BROOKS: Eles são os piores.

ADI IGNATIUS: Você as descreveu. São as piores. Elas sugam nossa energia. Sugam nossa felicidade e, ainda assim… E talvez a gente responda e não haja reuniões às sextas-feiras por um tempo, e depois elas voltam, voltam. Isso nos deixa miseráveis ​​e parece que está nos afastando do nosso trabalho de verdade. É difícil lembrar quais eram, porque parece que são só reuniões e e-mails. Então, nos ajude aqui, porque tanta boa intenção, tanta compreensão de tudo o que você disse, e ainda assim nenhum de nós parece ser capaz de quebrar a tirania das reuniões.

ARTHUR C. BROOKS: Sim. E parte da razão é porque elas são um mal necessário, mas nos concentramos no necessário, não no mal. A verdade é que deveríamos minimizar as reuniões e ter boas práticas de organização de reuniões em todas as empresas e organizações do mundo. E as universidades são as piores. Nas reuniões de professores, dizem: "Só temos meia hora para tratar de assuntos, mas vamos reservar 90 minutos caso surja algum imprevisto". E se você é da gerência, diz: "Provavelmente não vamos usar todo esse tempo". E eu respondo: "Claro que vamos". Aí, quando chegam os 30 minutos de assuntos em si, perguntam: "Alguém tem mais alguma coisa em mente?". E são sempre as mesmas pessoas. E isso é muito, muito comum, principalmente em organizações sem fins lucrativos.

O problema é que isso afasta as pessoas que querem voltar aos seus escritórios e trabalhar. Essas pessoas, que são as mais interessadas na sua própria produtividade e eficiência, são as que mais se sentem desencorajadas por esse tipo de comportamento. A solução é ter protocolos bem definidos e estudados, que eu abordo neste livro. Por exemplo, as reuniões nunca devem incluir pessoas cuja presença não seja necessária.

Sempre que parecer que uma reunião não é necessária, marque como se fosse manhã de Natal no trabalho e cancele. Todo mundo vai te adorar se você for conhecido por cancelar reuniões. Nenhuma reunião deve durar mais de 30 minutos. Você não precisa de mais de 30 minutos. Desculpe. E o resultado disso é que não há pigarro, não há preâmbulos. Não há "você foi velejar neste fim de semana?".

Como está sua casa no Cabo? Você conseguiu consertar aqueles degraus? Nada disso. É tipo, vamos direto ao assunto, porque você só tem 30 minutos e as pessoas vão embora depois de 30 minutos. E ter alguns desses protocolos em vigor significa que as pessoas vão dizer: "Sim, precisamos ter essas reuniões". Se eu estiver na reunião, é porque eu vou ter que apresentar ou alguém vai ter que me apresentar, e ela só vai durar 30 minutos. E se não for necessária, será cancelada.

ADI IGNATIUS: Certo. Então, vamos continuar falando sobre como construir uma cultura de trabalho relativamente feliz. A mesa de pingue-pongue e a torrada com abacate podem ou não ajudar. O que você acabou de mencionar, pode ou não ajudar. Até que ponto os líderes podem criar um ambiente de trabalho mais feliz?

ARTHUR C. BROOKS: Eles podem fazer muita coisa. O principal fator que leva alguém a odiar o próprio trabalho é um chefe ruim. Esse é o principal fator. Má liderança, e isso tem muito a ver com o caráter, a personalidade e o estilo de liderança do chefe. Se você é o chefe, pode arruinar o ambiente de trabalho muito, muito rapidamente. E essa é uma das razões pelas quais precisamos de muito equilíbrio emocional e psicológico, muita autogestão emocional. É por isso que estou treinando gerentes aqui na HBS. Quero que eles sejam pessoas felizes. Esse é o principal fator para ser um bom chefe: trabalhar na sua própria felicidade. E muitos chefes não entendem isso. Aliás, o pior conselho para pais que existe é: você nunca é mais feliz do que seu filho mais infeliz. Isso é simplesmente uma péssima criação, porque ninguém quer ter uma mãe ou um pai infeliz e ninguém quer ter um chefe infeliz. Se você ocupa qualquer posição de liderança, tem a responsabilidade ética de trabalhar pela sua felicidade, pois ela é o seu presente para as pessoas sobre as quais você é responsável.

ADI IGNATIUS: E provavelmente estamos escolhendo as pessoas erradas para serem nossos treinadores.

ARTHUR C. BROOKS: Bem, às vezes acontece, mas também existem gestores espetaculares, pessoas com autoequilíbrio, que se autogerenciam muito bem, pessoas que não estão presas na armadilha da empatia, mas que realmente prestam atenção à compaixão, que realmente querem o melhor para as pessoas ao seu redor. E existem alguns gestores maravilhosos.

ADI IGNATIUS: Quero então falar sobre as consequências de toda essa infelicidade.

ARTHUR C. BROOKS: Certo.

ADI IGNATIUS: Certo. Então, individualmente, isso provavelmente fica evidente no ambiente de trabalho, vocês têm os dados, mas em termos da sociedade em geral, qual é a consequência dessa falta de satisfação?

ARTHUR C. BROOKS: Quando as pessoas não estão felizes, a primeira coisa que acontece é que elas não se apoiam mutuamente. Isso é o que se observa em casais: quando um dos parceiros fica infeliz, a infelicidade se espalha como um vírus pela família. Chama-se contágio emocional. O contágio emocional é muito, muito, muito forte. Por isso, é crucial que haja algum tipo de quarentena, uma quarentena emocional, e que nos entendamos emocionalmente e compreendamos que não é benéfico para ninguém, seja na família ou no ambiente de trabalho, levar infelicidade para o ambiente. Portanto, a primeira coisa que fazemos é tentar conter o contágio emocional.

ADI IGNATIUS: Muito bem. Todos nós queremos muito ser mais felizes.

ARTHUR C. BROOKS: Certo.

ADI IGNATIUS: Muita coisa disso parece difícil ou envolve várias pessoas e instituições. Quais são uma ou duas coisas que as pessoas podem levar para casa e que talvez as façam se sentir um pouco melhor em relação a isso?

ARTHUR C. BROOKS: E no que diz respeito às redes sociais?

ADI IGNATIUS: Não.

ARTHUR C. BROOKS: Ah, em geral?

ADI IGNATIUS: Em geral.

ARTHUR C. BROOKS: Certo. Então, há muito que vocês podem fazer. Cada um de vocês pode mudar seus hábitos nas redes sociais a partir de hoje, sem precisar jogar o celular no oceano. A questão principal é ter momentos sem tecnologia, zonas sem tecnologia e períodos sem tecnologia durante o ano. E eu posso falar sobre isso, sobre como funciona uma desintoxicação digital, e como ela é incrivelmente eficaz e não é tão difícil de fazer. Quando falamos sobre felicidade em geral, aqui está o ponto principal a se ter em mente. Existem quatro grandes hábitos que as pessoas mais felizes praticam todos os dias. É como se fosse um plano de previdência para a felicidade. São os depósitos que você faz diariamente. São essas as coisas às quais você deve prestar atenção. Primeiro, todas as pessoas mais felizes, que têm os mais altos níveis de prazer, satisfação e significado – os macronutrientes da felicidade –, dedicam atenção diariamente à sua fé ou vida filosófica, seja religiosa ou não, mas que transcende a si mesmas e as faz se maravilhar com algo maior.

O segundo ponto é a vida familiar. Eles levam a vida familiar a sério. O terceiro é que eles levam as amizades a sério. E isso é extremamente difícil para pessoas no mundo dos negócios. Principalmente quanto mais alto você sobe na hierarquia, menos amigos verdadeiros você tem e mais amigos de negócios você tem. E amigos de negócios não contam. Não é disso que estou falando. E por último, mas não menos importante, está dedicar seu trabalho a conquistar o sucesso e servir aos outros.

Fé, família, amigos e trabalho são o que nos sustentam. Esses são os quatro pilares. São as coisas às quais todos podemos dar atenção. E podemos fazer um inventário em cada um desses aspectos da nossa vida. Estou praticando isso ou não? E o que vou fazer para alcançar isso? Tenho protocolos bem específicos para cada uma dessas áreas, que recomendo aos meus alunos e a qualquer pessoa interessada.

Vou dar apenas um exemplo disso. No que diz respeito à fé, pessoal, por onde eu começo? Não fui criada em um ambiente religioso e não quero ser religiosa. Sem problemas. Mas tem uma coisa engraçada aqui em Harvard. Uma das matérias mais populares entre os alunos de graduação é astronomia. Tipo, quem se importa? Astronomia, né? E eles não são astrônomos como os alunos de Letras ou Economia, por exemplo. E você pergunta para eles e eles dizem: "Não sei". Mas na quinta-feira de manhã, eu entro na minha aula de astronomia toda estressada porque tive uma discussão feia com a minha mãe, acho que meu namorado não gosta mais de mim e estou preocupada com as minhas notas. E saio uma hora e meia depois e percebo que sou apenas um grão de areia em um grão de areia em um grão de areia. Em outras palavras, eles ficam pequenos e fazem o universo parecer grande.

Isso é transcendência, que você pode alcançar caminhando na natureza antes do amanhecer. Aliás, caminhar na natureza antes do amanhecer, enquanto o sol nasce, é chamado de Brahma Muhurta, um antigo pensamento védico muito bem estudado em termos neurocientíficos. É uma ideia realmente importante, sem o uso de aparelhos, nunca com aparelhos. Ou estude as fugas de Bach, ou comece uma prática de meditação vipassana, ou estude os filósofos estoicos. Eu vou à missa todos os dias. Sou católico, a coisa mais importante da minha vida. E você? Mas você precisa ter alguma coisa.

ADI IGNATIUS: Muito bem. Então, vou responder a outra pergunta da plateia. Esta é anônima e tem a ver com SaaS. Sou um millennial ambicioso e a maioria dos meus amigos está falando em se mudar para condomínios residenciais e abandonar a correria corporativa. Essa é a decisão certa?

ARTHUR C. BROOKS: Não. Não. Essa não é a atitude certa. Quer dizer, você faz o que quiser, com certeza, mas a ideia toda... É interessante porque houve uma notícia no ano passado, alguns de vocês devem se lembrar, sobre um gestor de fundos de hedge. Quer dizer, ser gestor de fundos de hedge é simplesmente o pior trabalho do mundo. É extremamente intenso e você está sempre disponível. É incrivelmente estressante se você quiser ter sucesso. E esse cara, ele faz isso e pede demissão. Ele teve alguns anos ruins e pediu demissão. E perguntaram a ele: "O que você vai fazer?" Ele respondeu: "Vou sentar numa praia." E eu pensei: "É, por quatro dias." E aí você vai enlouquecer sua esposa, vai começar a se sentir muito desconfortável e vai querer algo mais do que isso.

A maioria das pessoas não nasceu para uma vida tranquila, muito menos para uma vida monástica. Algumas pessoas nasceram para a vida monástica, mas certamente ninguém que tenha realmente vivido na cultura da correria. O que você precisa fazer é levar a sério o significado da cultura da correria para que ela possa ser generativa, produtiva e amorosa com o mundo. Se você não ama o mundo, está fazendo errado, é isso que importa. Se você ama a si mesmo excluindo o mundo, está fazendo errado, é isso que importa.

Assim, os protocolos disso envolvem como você pode estar inserido na cultura da correria, encarando o que chamaríamos de lazer com a mesma seriedade com que encara o seu trabalho. A autoridade nesse assunto é Josef Pieper, o grande filósofo alemão de meados do século XX, cujo livro mais famoso vale muito a pena ler.

Está na lista de leitura do meu site para quem tiver interesse. Chama-se "Lazer: A Base da Cultura". E ele não está falando de relaxar na praia, cara. Ele está falando sobre aprender, cultivar e desenvolver a sua alma com a mesma seriedade que você dedica à sua carreira. E eu já ajudei muitos millennials, millennials ambiciosos e viciados em trabalho como você e eu, Adi, a reformular suas vidas de uma maneira que tenha esse tipo de seriedade moral e emocional profunda. E essa é a solução.

ADI IGNATIUS: Então, eu gostaria de falar mais sobre IA.

ARTHUR C. BROOKS: Sim.

ADI IGNATIUS: Então, acho que estou no grupo de pessoas que acham a IA incrível.

ARTHUR C. BROOKS: Sim.

ADI IGNATIUS: Vai melhorar exponencialmente, cada vez mais. Vai eliminar muitos, muitos, muitos empregos de escritório. Nem mesmo os tecno-otimistas parecem conseguir dizer de forma plausível: "Ah, mas vamos criar novos empregos em outras áreas". Então, há uma chance razoável de uma grande substituição de mão de obra que não será simplesmente absorvida. Mas enfim, acompanhe meu raciocínio por um segundo. Você pode discordar disso. Então, inevitavelmente, a conversa chega à renda básica universal. Algumas pessoas ficam horrorizadas com a ideia, outras a apoiam.

Mas veja bem, eu sou uma pessoa que vive para trabalhar, certo? Não me orgulho disso, mas é diferente de trabalhar para viver. Então, eu obtenho a satisfação que obtemos com o trabalho, mas não tenho certeza se essa é a única maneira de obter satisfação. E então, estou imaginando um mundo onde talvez exista alguma forma de renda básica universal, mas basicamente pensando não em riqueza material, mas em felicidade. Se você se afastar da ideia de que precisa trabalhar 40 ou 50 horas por semana para ganhar dinheiro, e isso me define, o conceito de Renda Básica Universal pode não ser tão ruim assim. Pode ser uma reformulação de como lidamos com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e como encontramos valor em nossas vidas. O que você acha disso?

ARTHUR C. BROOKS: Bem, escrevi bastante sobre renda não proveniente do trabalho e sobre loterias. Escrevi sobre heranças e sobre auxílios sociais, e todos esses temas têm um efeito muito semelhante nas três populações, ou seja, tendem a desmotivar as pessoas. Agora, eu acredito em uma rede de proteção social, acredito fortemente em uma rede de proteção social. Para mim, essa é a maior conquista do sistema capitalista: criar a generosidade que nos permite, de fato, sustentar as pessoas acima de um certo nível de subsistência. Isso é um milagre maravilhoso. Sou muito grato por isso.

Mas a verdade é que é incrivelmente desmotivador não conquistar as próprias coisas. Os seres humanos querem conquistar o que conquistam. Por quê? Porque ser necessário como ser humano é a essência da dignidade. Ser desnecessário é a base do desespero. E as pessoas não são bobas. Elas sabem disso. Se você vem de uma família rica e é meio vagabundo e seus pais te tratam assim, mas dizem: “Tudo bem. Não, você pode abrir sua loja de velas no centro e eu vou subsidiar, mas é uma ótima loja de velas” ou algo do tipo, você vai saber que está vivendo de auxílio financeiro dos seus pais.

And that's going to be incredibly demotivating because we have a hundred ways from Sunday to understand whether or not we're being treated with dignity, whether we're treated as an asset being developed or a liability being managed. And that's the big problem that we have with a lot of our public assistance programs. And almost any system in which people are systematically on unearned sources of income is a society that's going to get less happy. That's one of the reasons that I'm most interested in making people more productive. How can people actually be more productive? How can we have better education systems that develops what people are good at?

And that's where we actually need to start actually using our expertise and our ingenuity is figuring out how to teach people and how to learn different ways and how to actually find the effectiveness that people naturally have because people, every single person has incredible gifts. And it's abstain on our society that we've just decided that certain people who do well in traditional classroom settings, that they're the ones who've got the gifts and they're the ones who get the prizes. It's not right.

ADI IGNATIUS: All right. So I want to ask another question for the audience that, all right, people are asking for Arthur to say more about the trap.

ARTHUR C. BROOKS: Yeah. Oh, yeah. I just threw that one out there like a big matzo ball. So probably the most overrated emotion that we have in modern society today is empathy. And empathy sounds really, really good, but what it is feeling the pain of another. On its own, it's not effective and actually can be quite destructive. And we all know this. I mean, the most unsuccessful parents of teenagers are extremely empathetic. The most successful parents of teenagers are compassionate, and that's the distinction that we have to make. Compassion has four parts to it. You understand what somebody's problem is, you feel it enough to be able to connect to it. You know that there is a solution, know what it is, and you have the courage to undertake the solution, even if the person you're helping doesn't like it. That's what it means to be a good boss. That's what it means to be a good mother. That's what it means to be a good leader.

That's what it means to be a good citizen, is to be compassionate all the time with no exceptions. But if you're just walking around holding people's pain, you're going to be paralyzed and you're not going to actually help the people that actually need to change. Because most of you have had kids and you know they don't know the changes they need to make and they don't want to make the changes they need to make. And you've found yourself saying, “Look, I'm your dad, not your friend.” That's an expression of compassion, not empathy right there. And that's what we need to take on. And that we have to have the courage and strength and emotional fortitude to do just that.

ADI IGNATIUS: It was fashionable to say at least a little while ago that command and control leadership, it's not a thing anymore. And if you don't have professional sports, none of that's successful. Managers or coaches are that way, that there is this new sort of empathetic style. It always nagged at me a little bit. It sounded good and it sounds good, but we also all remember that really tough grammar teacher or track coach or whatever who was not sweet and empathetic, and it was tough as hell and that's the person we remember and sometimes thank for making us who we are.

ARTHUR C. BROOKS: That teacher, that coach was deeply compassionate because that teacher, that coach knew where you were deficient and wanted the best for you, that wanted you to be truly excellent is where it came out. And they were effective and actually getting that. And they had enough empathy to understand what the blockage was to feel it enough in their bones to be able to undertake the process of compassion. But some of the toughest people, I mean, the toughest people who are also effective and beloved are also deeply compassionate. Compassion is their vehicular language, not the toughness itself.

ADI IGNATIUS: So if you could remake the modern office a few steps or create it from scratch, what does it look like?

ARTHUR C. BROOKS: A lot of avocado toast, man. Stuff's great.

ADI IGNATIUS: I knew that was it.

ARTHUR C. BROOKS: Yeah, yeah. I mean, it's one in which people are highly collaborative and working with each other. It's a workplace in which … And I have a workplace that I'm really fond of. It's a company that was privileged to be able to start some years ago. That's where everybody has a functional skill that's 75% of what they do, but 25% of their time is everybody else's business. And so everybody else is in everybody else's grill. Where the higher up you are in the org chart, the lower you are, because you're taking orders from the seven direct reports above you who are coming into your office and saying, “You're the only one who can solve this problem for me.”

That's the kind of workplace that I actually want, where people are coming in because they have friends in the workplace and there's a feeling of FOMO when you're actually doing it just by Zoom. That's the kind of workplace that I actually want. And maybe it has a ping pong table and maybe it doesn't. But the whole point is that there's a sense of mission and there's a sense of duty and there's a sense of love. That's what I want in the workplace.

ADI IGNATIUS: So you've given some tips. What's like one thing people could do tonight?

ARTHUR C. BROOKS: Yeah. Let's put together a formula to remember, okay? There's the world's formula that's a big lie. And that's not just capitalism, it's Mother Nature. This is wired into the human genome. This is your limbic system at work. And it says basically, you want to be happy to do three things. Use people, love things, and worship yourself. That's what you should do. I mean, stuff is awesome. More stuff in your cave, more stuff in your house. Love it, love it, love it, because you'll find happiness that way. Use people because they're there for your gratification and for your ambition and worship yourself because you're the center of everything. Do that a lot and you'll actually find happiness. That's completely wrong, but it's so close to the truth. It's so close that it beguiles you. You need to change the verbs and the nouns. Here's the formula.

Love people because only people are worth loving. Use things with gratitude and abundance because they're beautiful, but only use them, don't love them, and worship the divine as you understand it because that's worth worshiping. That's the transcendence that I'm talking about. Do that, live that formula and life absolutely starts to change and all the other things that we're talking about starts to make sense.

ADI IGNATIUS: Arthur C. Brooks, thank you for being our guest on the HBR IdeaCast.

ARTHUR C. BROOKS: Thank you.

ADI IGNATIUS: That was Arthur C. Brooks, professor at Harvard Kennedy School and Harvard Business School, and author of The Happiness Files: Insights on Work and Life.

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Thanks to our team, senior producer Mary Dooe, audio product manager, Ian Fox, and senior production specialist, Rob Eckhardt. And thanks to you for listening to the HBR IdeaCast. We'll be back with a new episode on Tuesday. I'm Adi Ignatius.