Co wiemy o przewodzeniu za pomocą intuicji

ADI IGNATIUS: Jestem Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Nazywam się Alison Beard i to jest HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Dobrze, Alison, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, czy uważasz, że kierujesz się danymi, czy po prostu kierujesz się intuicją?

ALISON BEARD: W stu procentach to moja intuicja i wiem, że to bardzo staromodne podejście, ale kiedy podejmuję decyzję o zleceniu artykułu, zaproszeniu gościa do programu czy okładce magazynu, myślę sobie: „Czy to się sprawdza? Czy w głębi serca wiem, że się sprawdzi?”. I ufam temu instynktowi.

ADI IGNATIUS: Niedawno przeprowadziłem wywiad z Barrym Dillerem w tym programie, a on mówi, że każdą decyzję podejmuje kierując się intuicją, a jeśli pójdziesz inną drogą, popełnisz błąd. Szczerze mówiąc, stworzyłem w tym pytaniu fałszywą dychotomię między wykorzystywaniem danych i informacji z jednej strony a kierowaniem się intuicją i emocjami z drugiej. Dzisiaj porozmawiamy o intuicji i podążaniu za intuicją, ale nasza gościni, Laura Huang, nie dokonuje takiego sztywnego rozróżnienia. Mówi: „Właściwie, kiedy podejmujemy decyzję kierując się intuicją, jest to połączenie, jest to oparte na naszym wcześniejszym doświadczeniu, danych zewnętrznych, które zebraliśmy, nawet jeśli w danym momencie nie zdajemy sobie z tego sprawy. Zatem nawet w decyzjach, które wydają się być przeczuciem, kryją się dane”.

ALISON BEARD: To rzeczywiście poprawia mi humor, ponieważ myślę, że żyjemy w erze danych i analiz, i czasami czuję się źle, że nie patrzę na arkusze kalkulacyjne, aby podejmować decyzje. Ale myślę, że to, co mówisz, ma sens. Wykorzystuję dziesięciolecia doświadczenia w dziennikarstwie, tak jak ty, aby podejmować decyzje dotyczące tego, co uważamy za dobrą treść redakcyjną.

ADI IGNATIUS: Tak, i spójrz, może to jest sekret sukcesu osób na stanowiskach kierowniczych – umiejętność polegania na intuicji, ale podparta latami doświadczenia, umiejętnościami i wiedzą. Dzisiaj porozmawiamy o tym, jak to działa. Jest tu trochę prawdziwej nauki. To nie jest tylko chybiona koncepcja.

Porozmawiamy z Laurą Huang, profesor i prodziekan na Uniwersytecie Northeastern. Jest autorką książki „Już wiesz: Nauka panowania nad intuicją”. Oto nasza rozmowa.

Dobrze, więc chcę zapytać: jesteś głęboko w dziedzinie badań nad tym, co to znaczy polegać na intuicji, mieć przeczucie w jakiejś sprawie. Co sprawiło, że w ogóle zdecydowałeś się na to?

LAURA HUANG: Wywodziłam się z bardzo technicznego środowiska. Byłam inżynierką i projektowałam wiele nowych produktów. Szybko zdałam sobie sprawę, że nigdy nie wygrywał najlepszy produkt. Zawsze istniały inne czynniki, które wpływały na to, czy produkt został zaakceptowany, czy został wdrożony, czy przeszedł kolejny etap testów – wiele różnych rzeczy po drodze. Istniały wszystkie te subtelne sygnały, czynniki, percepcje, a nawet intuicje, które decydowały o tym, czy coś poszło do przodu, czy nie. Ponieważ wywodziłam się z technicznego środowiska, myślałam, że istnieje sposób, aby to zmierzyć. Dlatego wiele moich wczesnych badań dotyczyło tego, jak zmierzyć to, czego nie da się zmierzyć – coś takiego jak nasza intuicja czy przeczucie?

ADI IGNATIUS: Wiem, że jednym z pierwszych badań, jakie przeprowadziłeś, były badania inwestorów na wczesnym etapie, którzy kierowali się intuicją. Opowiedz, co z tego wynikło.

LAURA HUANG: Tak, więc często spotykałam się z sytuacją, gdy pytałam inwestorów: „Jak podjęliście decyzję o zainwestowaniu w firmę XYZ? Albo jak podjęliście decyzję o porzuceniu firmy ABC?”. Wszyscy, z którymi rozmawiałam, mówili o danych, finansach, twardych czynnikach, ale także o swojej intuicji. Mówili coś w stylu: „Tak, a potem poczułam, że po prostu muszę zainwestować w tę osobę” albo: „Czułam, że coś jest nie tak z tym pomysłem”. I tak ten element przenikał się z każdą podejmowaną przez nich decyzją.

Miałem nawet jednego inwestora, z którym przeprowadzałem wywiad i zapytałem: „Jak podejmujesz decyzje?”. A on odpowiedział: „Och, pocieram sobie brzuch, po prostu pocieram sobie brzuch”. I to w pewien sposób ilustruje ten czynnik, że kierujemy się intuicją przy podejmowaniu decyzji.

ADI IGNATIUS: Oczywiście, nie próbujcie tego w domu. Zaczynasz więc rozumieć rolę intuicji w podejmowaniu niektórych z tych decyzji. Szacuje się, że 75%, powiedzmy, inwestycji VC nigdy nie przynosi zysku inwestorom. Czy to oznacza, że trzy czwarte tych decyzji opartych na intuicji to porażki?

LAURA HUANG: Masz rację, że kiedy inwestorzy podejmują decyzje, istnieje absolutnie taka strategia portfelowa, że można mieć 29 całkowitych strat, o ile jedna inwestycja przynosi 30-krotny lub wyższy zwrot. I dlatego intuicja była tak interesująca i tak ważna dla tych inwestorów, ponieważ kiedy przyglądałam się ogólnym decyzjom, kiedy inwestorzy korzystali ze swoich danych, danych finansowych itd., to w sumie ich 30-krotność mogła być nieco na plusie, ale kiedy ich intuicja zadziałała, byli w stanie zidentyfikować tego niezwykłego jednorożca, tego, który przyniesie 300-krotny zwrot, lub zidentyfikować tego, który będzie kompletnym pechem i całkowitą stratą. Mówiąc inaczej, jeśli pomyślisz o średnich w baseballu, jeśli użyjesz swojej intuicji, będziesz trafiał te home runy. Może nie będziesz miał najwyższej średniej uderzeń, ale będziesz trafiał znacznie więcej home runów. I o to im właśnie chodziło.

ADI IGNATIUS: Interesuje mnie ta metodologia, ponieważ relacje ludzi o tym, co zrobili, co osiągnęli, z czasem ulegają poprawie w miarę powtarzania. Więc jeśli ktoś podejmie decyzję, która okazała się słuszna, może powiedzieć: „Miałem takie przeczucie”, nawet jeśli faktycznie przeszedł, nie wiem, bardziej konwencjonalny proces. Jak to rozróżnić, to, co ludzie mówią, od tego, co się faktycznie wydarzyło?

LAURA HUANG: Jeśli więc zamierzasz badać coś takiego jak przeczucie, jeśli ktoś będzie badał przeczucie i intuicję, i próbował je skwantyfikować, metodologia jest niezwykle ważna. Musiałam więc przeprowadzić triangulację, zastosować różnorodne metody, aby upewnić się, że to, co badam, rzeczywiście jest przeczuciem. Wybrałam trzy główne grupy, które poddałam triangulacji. Pierwsza to po prostu wywiady – tysiące wywiadów z osobami na temat tego, co czują, co uważają za przeczucie, jak podejmują decyzje, próbując rozłożyć to przeczucie na czynniki pierwsze. Czasami nawet nie używałam słów „przeczucie”, tylko pytałam: „Jak podjęliście tę decyzję”, próbując to skategoryzować i zrozumieć. Następnie przeprowadziłam analizę treści tego wszystkiego. Przyjrzałam się jakościowo, jakie rzeczy mówią, analizie skupień i tak dalej.

Drugim zestawem moich działań było przeprowadzenie szeregu eksperymentów terenowych, w których na przykład brałem biznesplany lub oferty i zmieniałem konkretny fragment danych. Mówiłem więc w jednym przypadku: „To dokładnie ta sama firma, ale dla jednej firmy to rynek o wartości 300 milionów dolarów. Dla drugiej firmy to rynek o wartości 3 milionów dolarów”. Testowałem eksperymentalnie, dawałem te inwestycje inwestorom i pytałem: „Jakie jest twoje zdanie na ten temat? Czy zainwestowałbyś? Ile byś zainwestował?” i tak dalej, i tak dalej, aby móc porównywać różne rzeczy. I tak w jednym przypadku miałem inwestora lub przedsiębiorcę, który wzbudził bardzo silne przeczucie, a w drugim przypadku kogoś, kto wzbudził bardzo słabe przeczucie. I brałem te same cytaty, które wykorzystałem w pierwszym zestawie badań, i osadzałem je tam, aby mieć pewność, że to rzeczywiście przeczucie.

A trzeci zestaw to po prostu dane archiwalne, w których zebrałem oferty od 2009 roku. Czyli wszystko od TechCrunch, Y Combinator, po różnorodne sieci aniołów biznesu. Testowałem je od 2009 roku do dziś, jakie były przeczucia ludzi, kiedy zaczynali? Jak dobrze sobie radzili, które z nich zbankrutowały, które są teraz ogromnymi, masowo wprowadzanymi na giełdę startupami, i tak dalej. Wiele czynników się na to złożyło.

ADI IGNATIUS: Więc niektóre decyzje podejmuje się naprawdę pod wpływem intuicji, inne nie. Jaki jest sens w tym wszystkim?

LAURA HUANG: Po pierwsze, źle rozumiemy, czym tak naprawdę jest intuicja. Niektórzy z nas myślą, że to niemal mityczna, mityczna supermoc, z której po prostu korzystamy i którą po prostu magicznie znamy. Inni natomiast mówią: „O nie, nie, to coś bardzo stronniczego. I trzeba zebrać więcej danych, żeby to zrozumieć”. Wszyscy więc mamy potoczne pojęcie o tym, czym tak naprawdę jest intuicja. Im lepiej rozumiemy, czym tak naprawdę jest intuicja, tym bardziej jesteśmy w stanie ją wytrenować, udoskonalić i wykorzystać, tak aby stała się narzędziem. Czymś, co staje się dla nas kompasem, który pomaga nam podejmować decyzje i daje pewność, że będą one trafne i wiarygodne.

Często pojawia się pytanie: czym jest przeczucie? Ale nie powinno ono brzmieć: czym jest przeczucie? Pytanie powinno brzmieć: kim jest przeczucie? Ponieważ przeczucie to ty. I tak, kiedy rozumiemy, że ty możesz mieć przeczucie co do czegoś, a ja mogę mieć przeczucie co do dokładnie tej samej decyzji, i byłyby to bardzo, bardzo różne intuicje i bardzo, bardzo różne przeczucia, ale oboje mielibyśmy rację, ponieważ jesteśmy sobą i jak to przedstawiamy. To też zaczyna trochę komplikować sprawę. Dlatego w mojej karierze naukowej nieustannie starałem się sprowadzić to z powrotem do kwestii ilościowych, sprowadzić to z powrotem do nauki, abyśmy mogli nadal mieć tę bardzo ważną koncepcję, którą rozumiemy zarówno naukowo, jak i osobiście.

ADI IGNATIUS: Czy Twoje badania pod pewnymi względami kontrastują z ideami Daniela Kahnemana zawartymi w książce „Pułapki myślenia”? To znaczy, to bardzo uproszczone, ale on ma mniejsze zaufanie do naszej intuicji i osądu, niż być może Ty zauważyłeś?

LAURA HUANG: Tak. Ta druga kategoria, o której pisze Danny Kahneman, to skróty myślowe, które obierają nasze mózgi, czyli modele mentalne, które pozwalają nam szybciej przetwarzać informacje. I to jest absolutnie część tego, do czego odnoszą się moje badania. Ale w tym procesie kwantyfikacji odkrywam, że nasza intuicja to w rzeczywistości dane plus doświadczenia. To jest ten czynnik kulminacyjny. Uwzględnia całą naszą wiedzę specjalistyczną, nasze doświadczenia, nasze pochodzenie, naszą kulturę, a nawet traumę, wszystkie nasze osobiste doświadczenia dodane do danych, które nam przedstawiono lub które widzimy. I to ten czynnik zbiorczy pozwala nam podejmować te decyzje.

Jednym z powodów, dla których tak trudno zdefiniować intuicję, jest to, że pomyliliśmy jej różne elementy, a mianowicie, że tak naprawdę istnieje proces i wynik. A proces to, co nazywam procesem intuicyjnym. To proces, który pozwala nam integrować wszystkie te różne czynniki, dane, nasze osobiste doświadczenia, a na końcu procesu pojawia się wynik, wynik intuicji.

Czasami zdarza się, że przerywamy ten proces. A kiedy go przerywamy, dochodzimy do odpowiedzi, która może być niewiarygodna. Ale kiedy rozwikłamy fakt, że istnieje ten proces intuicyjny, który może trwać miesiące, lata, a czasem sekundy, jego tempo może być bardzo szybkie lub powolne. A na końcu pozostaje przeczucie. Kiedy zrozumiemy oba te elementy i oba komponenty, możemy faktycznie z niego skorzystać. Możemy go doskonalić, wykorzystywać i trenować dla naszego dobra.

ADI IGNATIUS: I żeby było jasne, twierdzisz, że intuicja oparta, jak mówisz, na danych z własnego doświadczenia, które doskonalisz w trakcie swojej kariery, zasadniczo prowadzi do pomyślnego rezultatu, co częściej niż nie? Chodzi mi o to, czy opowiadasz się za poleganiem na intuicji, jeśli robisz to we właściwy sposób, ponieważ daje to lepsze rezultaty?

LAURA HUANG: Kiedy kierujesz się intuicją w przypadku właściwych pytań i problemów, i rozumiesz, co dzieje się w tym procesie, twoja intuicja będzie słuszna w 100% przypadków, w 100%. Więc jeśli kierujesz się nią w kwestiach probabilistycznie deterministycznych i wyciągasz pochopne wnioski, to moim zdaniem to nie jest twoja intuicja. Myślisz, że nią jest. Może opierać się na emocjach, może opierać się na czymś, co czujesz, że jest oparte, ale to nie jest tak naprawdę ta intuicja, której możemy zaufać i na której możemy polegać, gdzie twoja intuicja cię nie okłamuje. Twoja intuicja nie kłamie.

To nie jest coś, co jest liniowe. Ludzie mogą pytać: „Jak mam wykorzystać swoją intuicję? Jakie pięć kroków muszę podjąć?”. Nie mogę im powiedzieć: „OK, krok pierwszy, zrób to, krok drugi, zrób to, krok trzeci, zrób to, krok czwarty, zrób to”. I dlatego czasami jest nam bardzo trudno zrozumieć to naukowo, ponieważ czytamy rzeczy liniowo, próbujemy zrozumieć rzeczy liniowo. A jednak prawdziwą siłą intuicji jest fakt, że nie jest liniowa. Łączy rzeczy, które mogliśmy pamiętać, gdy mieliśmy pięć lat, rzeczy, których nauczyliśmy się na studiach i dane, na które natknęliśmy się wczoraj. Nie przetwarzamy tego liniowo, mimo że istnieje proces i wynik.

ADI IGNATIUS: Czy problem, który próbujesz rozwiązać, polega częściowo na tym, że ludzie nie zawsze czują się komfortowo podejmując decyzję, o której wiedzą, że jest oparta na intuicji, powiedzmy, na czystych danych, i w rezultacie dochodzi do paraliżu politycznego, paraliżu decyzyjnego? Czy to jeden z kluczowych problemów, które próbujesz rozwiązać?

LAURA HUANG: Zdecydowanie. Chodzi o działanie, o niechęć do działania. Widziałam decyzje, w których podejmowaliśmy krok, robiliśmy coś, a potem co robiliśmy? Racjonalizowaliśmy post hoc, aby znaleźć dane potwierdzające to, co i tak chcieliśmy zrobić. Dlatego część moich badań ma na celu zilustrowanie, że jedną z rzeczy, na które pozwala nam intuicja, jest podjęcie działania. Kierujesz się intuicją, podejmujesz decyzję, a następnie podejmujesz wszystkie kolejne kroki, aby podjąć właściwą decyzję. I to jest część całego procesu. To właśnie tutaj nie jest to całkowicie liniowe, a bardzo cykliczne.

Podejrzewam więc, że kiedy podejmujemy decyzję i wszyscy mówią nam: „Nie rób tego”, a my to robimy, to po jej podjęciu nadal ją wspieramy. Nadal angażujemy inne środki, aby podjąć właściwą decyzję. Nawet gdy inwestor decyduje się zainwestować w konkretny startup, nadal jest mentorem tego przedsiębiorcy, nadal nawiązuje z nim kontakt, przedstawia go innym, zapewnia mu inne zasoby. Nie można po prostu podjąć decyzji i powiedzieć: „Dobra, zobaczmy, czy okazała się słuszna, czy nie”.

ADI IGNATIUS: Pozwólcie, że podam przykład z mojej kariery i powiedzcie mi, czy jest on istotny. Kiedy 16 lat temu zostałem redaktorem naczelnym „Harvard Business Review”, pojawiło się pytanie: czy unowocześnić okładkę? Kiedyś okładka była staromodną, typową okładką czasopisma akademickiego, ze spisem treści. Zanim trafiłem do HBR, zatrudniliśmy firmę konsultingową, wydaliśmy na nią mnóstwo pieniędzy, a oni powiedzieli: „Nie ruszaj okładki. Okładka HBR ze wszystkim, co jest wymienione, jest tak samo kultowa, jak czerwona ramka magazynu Time, a dotykanie jej, no wiecie, na własne ryzyko”.

No cóż, moje przeczucie, a może to po prostu intuicja, podpowiadało mi, że te badania nie miały sensu, zwłaszcza że wkraczaliśmy w erę cyfrową, z wielu powodów, które po prostu nie miały sensu, zwłaszcza w kontekście sposobu, w jaki próbowaliśmy je rozwijać. Zmieniliśmy więc okładkę i się udało. Wszystko, co dało się zmierzyć, uległo poprawie.

LAURA HUANG: Dobrze.

ADI IGNATIUS: Może po prostu mieliśmy szczęście, a może usłyszałeś tę historię i jak ją przeanalizowałeś w kontekście swoich badań?

LAURA HUANG: Tak, dobrze. Więc pierwsza część, ta część o tym, że może po prostu mieliśmy szczęście, to coś, co często słyszę, ponieważ nie mamy scenariusza kontrfaktycznego. Nie wiemy, co by się stało. Nie mamy tego testu AB. Jednak, bazując nawet na samym opisie, istnieje wiele elementów moich badań, które pokazują, że w rzeczywistości miałeś przeczucie, polegałeś na nim i nie zaprowadziło cię ono na manowce. Doprowadziło cię do czegoś, co okazało się bardzo, bardzo skuteczne. Więc pierwsza część jest taka, że kiedykolwiek, nawet jeśli wrócisz do statystyki bayesowskiej, masz wcześniejsze analizy i masz podpowiedzi. A twoją podpowiedzią była ta osoba, która powiedziała ci: „Nie zmieniaj okładki, jest tak ponadczasowa jak czerwona ramka w magazynie Time”.

Ale to tak naprawdę doprowadziło cię do tego, co nazywam poziomem skupionej abstrakcji. Dostrzegłeś rozbieżność między tym, co dane, te osoby ci mówiły, a tym, co wiedziałeś na temat preferencji klientów, aktualnych trendów, marki. Wszystko to zbiegło się w tym odczuciu, które brzmiało: „Nie, mam przeczucie, że powinniśmy zmienić okładkę”.

Mówię tu o trzech przejawach naszej intuicji. Będziemy odczuwać te kategorie inaczej. Ale generalnie pierwsza nazywa się eureka, czyli mamy takie momenty eureka, jak: „Aha. Aha. Próbowałem rozwiązać ten problem i w końcu mam rozwiązanie”. Druga to tzw. pajęczy zmysł, czyli: „Ugh, coś jest nie tak z tym, co słyszę”. A trzecia to tzw. wstrząs, czyli odbierasz jakąś informację lub fragment informacji i to się zmienia, zmienia cały twój sposób postrzegania rzeczy. Zmienia to, co było twoim wcześniejszym postrzeganiem. A kiedy tworzysz, a wszyscy odczuwamy to inaczej, więc twoje momenty eureka, twój pajęczy zmysł, są sposoby, w jakie odczuwamy to emocjonalnie. Więc twoje momenty eureka mogą być takie: „Aha”, czujesz ekscytację, ale ktoś inny może to odczuwać jako niepokój. Wszyscy odczuwamy to fizycznie inaczej. To ucieleśnia nas inaczej. Możesz to poczuć w szyi, ktoś inny może to poczuć w ramieniu i tak dalej. Ale kiedy opowiadasz mi tę historię, mogę niemal przypuszczać, że doświadczyłeś czegoś, co łączyło twoje wcześniejsze przeżycia, ten impuls i było coś zarówno w tej personifikowanej, ucieleśnionej, emocjonalnej i poznawczej kombinacji, co rozpoznałeś jako trafne, jak i jako twoje przeczucie.

ADI IGNATIUS: Dla osób, które próbują to wykorzystać jako sposób na podejmowanie lepszych decyzji, można sobie wyobrazić decyzję podjętą intuicyjnie, która brzmi: „Właściwie to bardziej mi się podoba. Lubię niebieski, nie lubię czerwonego”. Co wydaje się przypadkowe i być może stronnicze, w przeciwieństwie do bardziej przemyślanej: „Upewnij się, że twoja intuicja jest oparta na”, jak mówisz, doświadczeniu z danymi, twoim wyczuciu, nawet jeśli nie myślisz o tym konkretnie, potencjalnego rynku. Więc jeśli ktoś próbuje nauczyć się, jak to robić dobrze, jak może upewnić się, że te decyzje podjęto intuicyjnie, które – jak mówisz – kiedy są podejmowane poprawnie, mogą mieć stuprocentową skuteczność, że są prawdziwe, a nie tylko przypadkowe, wiesz…

LAURA HUANG: Myślę, że jedną z rzeczy, do których nawiązujesz, jest to, że czasami ludzie myślą: „Skąd mam wiedzieć, że to moje przeczucie?”. Bo czasami ludzie myślą: „Och, ale czy nasze przeczucie to nie po prostu nasze emocje? Jeśli czuję się czymś bardzo podekscytowana lub bardzo zaniepokojona, skąd mam to wiedzieć? Jak sobie z tym poradzić?”. I jedną z rzeczy, o których czasami myślę, jest to, że emocje są jak dzieci. Emocje są jak dzieci. Nie chcesz, żeby prowadziły twój samochód, bo zaraz go rozbiją, ale nie wpychasz ich do bagażnika, bo mogą zginąć. Więc chcesz, żeby były na tylnym siedzeniu, gdzie będą widoczne, słyszalne i gdzie można się nimi zająć, ale nad niczym nie panują. I uwielbiam tę metaforę, ponieważ dotyka czegoś, dotyka tego pytania, które zadajesz. Kiedy próbujemy rozpoznać nasze przeczucie, nie powinniśmy go tłumić. Nie tłumimy swoich emocji, nie chowamy ich w bagażniku.

Nie chcemy też, żeby to oni prowadzili samochód. Ale powinniśmy im dać odpowiednie miejsce. Emocje są częścią procesu. I to właśnie tutaj ludzie często się mylą. Intuicja jest o wiele bardziej złożona, o wiele bardziej zniuansowana. To nasze doświadczenia, nasze podświadome rozpoznawanie wzorców, nasza pamięć i tak, to także nasze emocje, wszystko to zawarte w tym wewnętrznym streszczeniu. A intuicja nie krzyczy, ona szepcze. Dlatego w swojej pracy mówię o tym: „Musimy lepiej słuchać tego, co szepcze, a nie tego, co krzyczy”. Jest tak wiele rzeczy, które do nas krzyczą, nie tylko dosłownie krzyczą, dosłownie głośno jak karetki pogotowia, zmywarki i odkurzacze, ale są też rzeczy, które są głośne, jak algorytmy, sugestie kolejnego filmu na YouTube do obejrzenia, media społecznościowe, presja społeczna i wszystkie te rzeczy. I dlatego chcemy się upewnić, że słuchamy tego, co szepcze, a co nie krzyczy.

Jak to zrobić? Dobrze. Chcemy mieć pewność, że pozwolimy emocjom działać, ale nie będziemy nimi kierować. Dlatego jedną z rzeczy, które radzę ludziom, jest: „Kiedy nie jesteś pewien, po prostu zadaj sobie pytanie: »Czy działam z jasnością, z miejsca jasności, czy działam z czegoś, czego jeszcze nie nazwałem? Więc gdybym był całkowicie spokojny, czy podjąłbym tę samą decyzję?«. A jeśli odpowiedź brzmi »tak«, to prawdopodobnie twoja intuicja, ale jeśli odpowiedź brzmi »nie«, to mogą być twoje emocje próbujące przejąć inicjatywę”.

Możesz też dać sobie trochę czasu, daj sobie jakieś 24 godziny. Jeśli coś czujesz, poczucie pilności pcha cię do podjęcia decyzji, daj sobie 24 godziny. Jeśli to naprawdę twoja intuicja, ta jasność pozostanie. Ale jeśli to były tylko emocje, ta pilność zniknie i będziesz wiedział, że to coś innego. A więc twoja decyzja dotycząca okładki, przypuszczam, że gdyby ktoś cię zapytał: „Czy działasz z pozycji jasności? Czy działasz pod presją, żeby zmienić okładkę?”, myślę, że gdybyś był całkowicie spokojny, prawdopodobnie podjąłbyś tę samą decyzję.

ADI IGNATIUS: Dobrze, podam jeszcze jeden przykład. Niedawno przeprowadziłem wywiad z Barrym Dillerem w tym podcaście, odnoszącym duże sukcesy przedsiębiorcą internetowym z branży rozrywkowej. On kieruje się intuicją i przeczuciem. To znaczy, jest niemal przeciwieństwem, nie wiem, tego, czego uczą w szkołach biznesu. Mówi, że podejmuje decyzje w bardzo intuicyjny sposób. Rozkręca debatę, zachęca do kakofonii w dyskusji i mówi, że słucha, szukając tego, co nazywa prawdą, prawda? Że rzeczy będą brzmiały prawdziwie i można na nich działać. Podał przykład, że wydał miliard dolarów na zakup Expedii około 11 września. Wiecie, mieli szansę zerwać umowę po 11 września, kiedy Expedia dosłownie nie miała żadnych klientów. Ktoś przy stole powiedział: „Jeśli jest życie, to są podróże”. A on na to: „Okej, to brzmi prawdziwie. Musimy to zrobić”.

LAURA HUANG: Tak.

ADI IGNATIUS: Czy to jest przykład wszystkiego, o czym mówisz?

LAURA HUANG: To, że „jeśli jest życie, jest podróż”, to właśnie ta skupiona abstrakcja. To jak dotarcie do tego poziomu. To, co opisujesz, to wsłuchiwanie się w moment prawdy. A ten moment prawdy możesz albo wymusić i starać się go wyczekiwać, albo sam do ciebie przyjdzie. I właśnie w tym miejscu bywa trudno. Dlatego czasami ludzie mają problemy z intuicją, ale ta skupiona abstrakcja, ten moment, w którym tam docierasz, to taki katalizator i myślisz sobie: „O mój Boże, mam ten moment olśnienia” albo: „Ach, to podpowiadał mi mój pajęczy zmysł”, albo: „Och, po prostu mam olśnienie”.

Mickey Drexler, były prezes Old Navy, Gap, J.Crew, kiedy z nim rozmawiam, mówi: „Jeśli wiesz, to wiesz”. Dochodzi do takiego momentu, że po prostu wie. Widzi coś, wie, że kiedyś to białe koszulki i niebieskie dżinsy miały wywołać tę ogromną rewolucję dla Gap. To jest ta skupiona abstrakcja, ten moment, do którego się dociera.

ADI IGNATIUS: Dla mnie, przynajmniej, najciekawsze studia przypadków strategii dotyczą firm, które podjęły ryzyko i całkowicie przebudowały swój model biznesowy. Wiecie? Robiły jedno przez dekady, a potem pomyślały: „To nie jest zrównoważone” i po prostu zrobiły coś innego. Chodzi o odwagę i być może umiejętność przewidywania przyszłości, ale to stawianie na nieznaną przyszłość. Myślę, że szczególnie w obliczu sztucznej inteligencji, która nas otacza, wiele firm zastanawia się: „Czy muszę stawiać tak duże, odważne zakłady?”. I chyba moje pytanie do ciebie brzmi: jaka jest twoja rada? Bo danych i tak nie będzie, prawda?

Dane pomogą. Dane zawsze pomagają, ale żeby widzieć z boku, trzeba polegać na czymś, na wyczuciu słabych sygnałów, na intuicji, na przeczuciu. Jaka jest Twoja rada dla wielu, wielu, wielu firm, które zmagają się właśnie z tym problemem?

LAURA HUANG: Tak, trzeba rozumieć swoje zmienne. Jeśli spojrzysz na dowolne równanie i zmienisz jedną zmienną, cały proces musi zostać zbilansowany. Całe równanie jest teraz inne. Pozwól, że podam przykład, który to trochę zilustruje. Kiedy więc mówisz o niektórych z tych strategicznych studiów przypadku, o decyzjach, które podejmowali ludzie, jednym ze studiów przypadku, które kiedyś wykładałam, jednym ze studiów przypadku, które uwielbiałam, było studium przypadku mężczyzny o imieniu Ron Johnson. Może znasz Rona Johnsona, który był wcześniej szefem… byłym dyrektorem generalnym JCPenney.

Ron Johnson to ktoś, kogo okrzyknięto największą porażką biznesową XXI wieku. Niecałe 18 miesięcy po tym, jak został mianowany prezesem JCPenney, został bezceremonialnie zwolniony. Ale Ron Johnson odnosił ogromne sukcesy, zanim trafił do JCPenney. Rozpoczął karierę. Pracował w Target i dokonał tam wielu wspaniałych rzeczy. To on dosłownie zamienił Target w Tarzhay.

Potem zaczął pracować dla Apple i przekształcił Apple w niesamowitą… To znaczy, był odpowiedzialny za układ sklepów Apple, tak jak był odpowiedzialny za układ sklepów Target. W Apple przekształcił to w piękny minimalizm, tę biel i szkło. To on stworzył Genius Bar. W obu tych sytuacjach odniósł ogromny sukces.

Potem idzie do JCPenney i znów kieruje się intuicją, podejmując strategiczne decyzje, ale ponosi porażkę. Pytanie brzmi: dlaczego? Jak do tego doszło? I tu właśnie wchodzi w grę ta zmienna. Musimy być w stanie patrzeć z boku, ponieważ nie mamy wszystkich danych. Nigdy nie będziemy mieli więcej niż, w najlepszym razie, możemy założyć, że mamy 80% danych, których potrzebujemy, aby podjąć decyzję. Ron Johnson przegapił więc tę kluczową zmienną, która uległa zmianie, że w Target pojawiła się szansa. Była szansa, aby przenieść to, co było, do miejsca, w którym mogłoby być. To samo w Apple.

Ale w JCPenney krwawiły pieniądze, a on musiał to powstrzymać. Zamiast więc korzystać z tych samych modeli mentalnych, wcześniejszych doświadczeń, prototypów i rzeczy, które robił w swoich poprzednich firmach, padł ofiarą arogancji sytuacyjnej. Wykorzystał te same zmienne, które miał już wcześniej. Częścią zrozumienia naszej intuicji jest więc umiejętność poznania siebie, naszych wcześniejszych doświadczeń, rozpoznania tego impulsu, umiejętność połączenia tych dwóch rzeczy. W mojej książce i badaniach dużo mówię o tym, jak dokładnie to zrobić? Jak możemy zacząć rozpoznawać te zmienne, które mogą się nam pojawiać, a których niekoniecznie zauważamy?

ADI IGNATIUS: Mówiłeś o tym, że dwie osoby, ty i ja, możemy mieć różne reakcje na daną sytuację, ale obie mogą być autentyczne. Co jeśli ja jestem prezesem, a ty przewodniczącym rady nadzorczej i nasza intuicja podpowiada mi X, a ty przeciwieństwo X? Co zrobić z taką sprzecznością?

LAURA HUANG: Tak. Kiedy myślimy o takich rzeczach, rozumiemy, że istnieją różne rodzaje problemów, a może po prostu nie rozumiemy, że istnieją różne rodzaje problemów. Są więc problemy proste, są problemy skomplikowane, są problemy złożone i są problemy chaotyczne. I kiedy zaczynamy mówić coś w stylu: „Ja myślę, że X, a ty myślisz, że Y”. To prawie tak, jakbyśmy implicite mówili: „To prosty problem, w którym zrobimy tylko X albo tylko Y”. W przypadku prostych problemów, problemów, w których istnieje deterministyczne, probabilistyczne rozwiązanie, nie powinniśmy kierować się intuicją. Jeśli rzucamy monetą i mówimy: „Czy wypadnie orzeł, czy reszka? Och, po prostu mam przeczucie, że wypadnie reszka”. Nie powinniśmy kierować się intuicją. Dobrze.

Mamy też tendencję do kierowania się intuicją w przypadku skomplikowanych problemów, a nie powinniśmy się nią kierować, ponieważ skomplikowane problemy to po prostu seria prostych problemów. Z powodu braku czasu, zasobów czy czegokolwiek innego, czasami po prostu nie podejmujemy niezbędnych kroków i polegamy na tym, co nazywamy intuicją, aby rozwiązać te skomplikowane problemy, ponieważ nie inwestujemy w szkolenie, odpowiednie zasoby, ludzi ani wiedzę specjalistyczną niezbędną do osiągnięcia celu.

Ale w przypadku złożonych i chaotycznych problemów te problemy, w których naprawdę nie mamy sposobu, aby go złożyć, ponieważ nigdy nie otrzymamy więcej niż 80% danych, ponieważ odpowiedź nigdy nie będzie prostym XY, wtedy musimy skorzystać z naszego poczucia jelit. Więc powrót do dyrektora generalnego myśli, że X i członek zarządu myśli Y, to prawie tak, jakbyśmy domyślnie mówili: „To prosty problem. Dlaczego nie jesteśmy? Jak możemy się nie zgodzić”, zamiast uznać, że jest to prawdopodobnie chaotyczny problem, w którym są jakieś zmienne, które są bardziej zgodne z tym, co jest to, co jest, z tym, co jest to, co członek tablicy jest bardziej zgodna z tym, co członek tablicy jest znacznie pod względem tego, co członek tablicy jest. Musimy zrozumieć całość tego problemu.

Adi Ignatius: W twojej książce jest świetny cytat. Mówisz: „Intuicja jest jak miłość, gotowanie, szachy lub muzyka. Możesz ją zrozumieć i cieszyć się na dowolnym poziomie, ale prawdziwe opanowanie, jest transcendentne”. Uwielbiam wszystko, co mówisz, ale jesteśmy praktyczni w tym programie, więc jak zacząć naprawdę opanować tę intuicję, że zgadzam się z tobą, będzie jeszcze ważniejszy w przyszłości?

Laura Huang: Więc jedyny sposób, w jaki możemy to opanować, to tak, jakby myśleć o tym, że coś posmakujesz, wyobraź sobie, że jesteś szefem kuchni lub jesteś kimś, kto coś smakuje, a ty jak: „To po prostu idealny kęs, który wziąłem”. Nigdy tak naprawdę nie zrozumiesz tego, chyba że zrozumiesz: „Dobra, inny smak, jest sól, jest słodka, jest słona, jest umami, są różne profile smakowe”. I tak właśnie za tym nauka, możliwość trenowania się: „Dobra, to jest słone, tym jest to, czym jest słodkie, to jest kwaśne, tym jest umami”. A potem zaczynasz to łączyć.

Pierwszym z nich jest naucz się zasad gry. To jest nauka. Co to jest jelit? Zrozumienie wszystkich tego elementów, że intuicja jest procesem, odczuwanie jelit jest rezultatem, że odczuwanie jelit jest cicho, że odczuwanie jelit jest wyczuwane na trzy różne sposoby, że wymusza działanie, wszystkie te rzeczy. Więc uczenie się zasad. A potem druga połowa to w jaki sposób faktycznie to angażujemy? Jak w to gramy? Jak zacząć grać w grę teraz, kiedy o tym wiemy? Jak zacząć rozumieć, jakie zasady można złamać, jakie zasady należy przestrzegać, które powinniśmy zachować ostrożność? I to robi introspekcję, interakcje, iteracje za wszystkimi tym, czego nauczyliśmy się w kategoriach zasad.

Adi Ignatius: W porządku, Laura, to jest naprawdę interesujące. Bardzo dziękuję za bycie w Idealcast.

Laura Huang: Mam przyjemność. Dziękuję bardzo.

Adi Ignatius: To była Laura Huang, profesor i współpracownik Dean na Northeastern University. Jest także autorką książki, już wiesz: Nauka o opanowaniu twojej intuicji.

W przyszłym tygodniu Alison porozmawia z Andrew Brodsky o świadomym budowaniu zdalnej kultury komunikacyjnej.

Jeśli uznałeś ten odcinek za pomocny, udostępnij go kolegom i pamiętaj, aby zasubskrybować i ocenić IdeaCast w podcastach Apple, Spotify lub gdziekolwiek słuchasz. Jeśli chcesz pomóc liderom w rozwoju świata, rozważ subskrypcję Harvard Business Review. Otrzymasz dostęp do aplikacji mobilnej HBR, cotygodniowego biuletynu z zewnątrz i nieograniczonego dostępu do HBR online. Po prostu udaj się na hbr.org/subscribe. A dzięki naszemu zespołowi, starszej producentce Mary Dooe, kierownikowi produktu audio, Ianowi Foxowi i starszemu specjalistom produkcyjnym Rob Eckhardt. Podziękowania za wysłuchanie IdeaCast HBR. Wrócimy z nowym odcinkiem we wtorek. Jestem Adi Ignatius.