Arthur C. Brooks o tym, jak liderzy mogą być szczęśliwsi

ADI IGNATIUS: Jestem Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Nazywam się Alison Beard i to jest HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: A zatem, jeśli chodzi o wszystkie tematy, o których piszemy – przywództwo, talenty, technologie, strategie – jednym tematem, który wydaje się rezonować z naszymi odbiorcami bardziej niż jakikolwiek inny, jest coś, co może być nieco zaskakujące – szczęście, jak je znaleźć, jak je utrzymać, jak uczynić je częścią swojego życia zawodowego. Faktem jest, że dane pokazują, że liderzy mają trudności ze znalezieniem szczęścia w pracy i że wpływa to na ich działania.

ALISON BEARD: Tak, myślę, że to obecnie poważny problem, szczególnie dla osób pracujących w stresujących warunkach, a zwłaszcza dlatego, że poziom lęku i niepewności jest tak wysoki. Kilka odcinków temu przeprowadziłam wywiad z Leslie Perlow z Harvardu na temat jej badań nad tym, jak najbardziej zapracowani ludzie odnajdują radość. To trudny temat do zbadania, ponieważ szczęście jest subiektywne, ale myślę, że kluczowe jest, abyśmy się nim teraz zajęli, ponieważ nieszczęśliwi ludzie zazwyczaj nie są dobrymi pracownikami ani liderami. I naprawdę wszyscy pragniemy znaleźć dobre samopoczucie zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym.

ADI IGNATIUS: A zatem tym, kto nada temu wszystkiemu sens, jest mój dzisiejszy gość, Arthur C. Brooks. Jest on również profesorem Harvardu. Kiedyś skupiał się na prostych kwestiach ekonomicznych, a w ostatnich latach poświęcił się temu podstawowemu, ale nieuchwytnemu celowi: jak być szczęśliwym.

Łączy nauki społeczne, neuronaukę i filozofię, a jego najnowsza książka to „The Happiness Files: Insights on Work and Life”. Dołączył do mnie w Klarman Hall w Harvard Business School, aby posłuchać nagrania na żywo z tego odcinka. Oto moja rozmowa z Arthurem C. Brooksem.

Twoja książka zadebiutowała na piątym miejscu listy bestsellerów „New York Timesa”. Co to mówi o nas jako społeczeństwie?

ARTHUR C. BROOKS: Mówi się, że są cztery książki, które ludzie lubią najbardziej. Prawda jest taka, że ​​w naszym społeczeństwie mamy obecnie okazję, którą często postrzegamy jako kryzys. Jest kryzys szczęścia. Od dawna analizuję dane dotyczące szczęścia w Stanach Zjednoczonych i na całym świecie. A amerykańskie szczęście generalnie spada od 1990 roku, stopniowo i stopniowo. A potem, mniej więcej od 2008 roku, nastąpiły trzy poważne burze, które wywarły presję na spadek szczęścia, i to bardzo szybko. W rezultacie ten kryzys i szczęście są szansą dla nas wszystkich, a to jest właśnie przedsiębiorcze nastawienie. Jesteśmy w świątyni przedsiębiorczości i biznesu, a najlepsza publikacja biznesowa na świecie powinna skupiać się na postrzeganiu kryzysów jako szans.

ADI IGNATIUS: To dość podstawowe pytanie, bo z tego, co powiedziałeś, nie mogłem wywnioskować: czy ktokolwiek jest szczęśliwy? I jak mierzymy, czy jesteśmy szczęśliwi, czy nie?

ARTHUR C. BROOKS: Nie jesteśmy. I faktycznie nie jesteśmy, i to ważna rzecz, o której musimy pamiętać. Ciągle pytam ludzi: „Czego chcesz?”, a oni odpowiadają: „Chcę być szczęśliwy”. Mówię: „Błąd, nie możesz być szczęśliwy. Możesz być szczęśliwszy niż byłeś”, ponieważ to kierunek. Szczęście nie jest celem samym w sobie. Mamy negatywne emocje. To część życia na Ziemi. Mamy układ limbiczny, który rozwinął się między 2 a 40 milionami lat temu w naszym mózgu i który przetwarza negatywne emocje jako system alarmowy, aby zapewnić nam bezpieczeństwo, przekazać nasze geny, aby nie umrzeć z głodu.

Mamy też negatywne doświadczenia, bo to również część ludzkiego życia. W rezultacie idealne szczęście nie istnieje w śmiertelnej istocie, być może kiedyś później. To przekracza moje metafizyczne kompetencje, ale powiem, że próba osiągnięcia idealnego szczęścia tu i teraz jest jednym z głównych powodów, dla których ludzie są w rzeczywistości bardzo nieszczęśliwi, bo budzą się i mówią: „Nie jestem szczęśliwy dzisiaj”. No cóż, tak, oczywiście, że nie jesteś, ale możesz być szczęśliwy, jeśli faktycznie posiadasz umiejętności, zmienisz swoje nawyki i podzielisz się tym z innymi.

ADI IGNATIUS: Wspomniałeś o roku 2008 i o wszystkim, co nas spotkało. Często powtarzałeś, że pieniądze, władza, tego rodzaju atrybuty sukcesu niekoniecznie przekładają się na szczęście. I czuję, że wszyscy o tym wiemy, a jednak żyjemy w pogoni za tym wszystkim, nie tylko dla zaspokojenia ego czy materialnego dobrobytu, ale dlatego, że – jak sądzę – czujemy, że zapewnią nam szczęście.

ARTHUR C. BROOKS: Tak. Dlaczego? Prawda?

ADI IGNATIUS: Cóż…

ARTHUR C. BROOKS: To dziwne, prawda?

ADI IGNATIUS: …może jest pytanie dlaczego nie.

ARTHUR C. BROOKS: Cóż, więc pierwszy wielki mit na temat szczęścia głosi, że można być szczęśliwym. Drugi wielki mit głosi, że Matka Natura chce, żebyś był szczęśliwy. Nie obchodzi jej to. Matka Natura ma dla nas wszystkich tylko dwa cele: przetrwanie i rozmnażanie genów. Mamy pragnienia i myślimy, że pochodzą one od Matki Natury. Myślimy, że jeśli zaspokoimy te pragnienia pieniędzy, władzy, przyjemności, sławy, podziwu, obserwujących na Instagramie czy czegokolwiek innego, osiągniemy szczęście, którego głęboko pragniemy, ale to błąd. W rezultacie wpadamy w pułapkę. Większość ludzi jest w stanie uciec z tej pułapki, ponieważ ich ziemskie marzenia nigdy się nie spełniają. Muszą więc zadowolić się drugą najlepszą opcją, czyli po prostu wspaniałymi relacjami, fajną rodziną i dobrymi przyjaciółmi. Ale niektórym pechowcom, których marzenia się spełniają, dość szybko udaje się odkryć, że ich marzenia są błędne.

Wielu moich uczniów będzie wśród takich osób. Dlatego pierwszą rzeczą, jaką mówię im na zajęciach, jest to, że wierzą w Matkę Naturę, która mówi im, że jeśli spełnią swoje ziemskie marzenia, szczęście przyjdzie za darmo. A potem mówię coś, co wywołuje panikę, a w tym zdaniu jest jedno słowo, które wywołuje panikę. Prawda jest taka, że ​​jeśli będziesz dążyć do szczęścia, odniesiesz wystarczający sukces.

ADI IGNATIUS: Jakie słowo ich przeraża?

ARTHUR C. BROOKS: Dość.

ADI IGNATIUS: Nigdy nie jest dość.

ARTHUR C. BROOKS: Nigdy nie jest dość, bo Matka Natura mówi, że to za mało. I to jest jedna z rzeczy, które muszę im pomóc zrozumieć. Kiedy zrozumiesz naukowo, co tak naprawdę dzieje się w twoim mózgu, możesz faktycznie dostosować swoje nawyki. Życie ludzkie jest dziwne ze względu na korę przedczołową. To niesamowite, że to 30% naszego mózgu, superkomputer z przodu naszej głowy. Daje nam to jakby dwa aspekty życia. Są instynkty zwierzęce i aspiracje moralne. A jeśli chcemy wieść szczęśliwe życie, musimy nie zadowalać się instynktami zwierzęcymi, ale raczej wybrać aspiracje moralne, które w dużej mierze sprzeciwiają się Matce Naturze.

ADI IGNATIUS: Więc nazwałeś bzdurą to, co niektórzy z nas mogliby pomyśleć. Po pierwsze, możemy być szczęśliwi. Po drugie, że być może normalnym stanem jest szczęście. A ty mówisz, że prawdopodobnie nie tego chciała Matka Natura. Kto nam wmówił, że możemy być szczęśliwi? Myślę, że wszyscy dorastaliśmy z przekonaniem, że to osiągalne i normalne.

ARTHUR C. BROOKS: Tak. Cóż, po części wynika to z faktu, że w naszym życiu zdarzają się chwile, kiedy czujemy się szczęśliwi. Problem z tym tkwi w trzecim micie na temat szczęścia, który głosi, że szczęście to uczucie, a nim nie jest. Uczucia świadczą o szczęściu, tak jak zapach indyka świadczy o obiedzie z okazji Święta Dziękczynienia. I tak, kiedy ludzie szukają jakiegoś uczucia, szukają pozytywnych emocji, które, jak już wspomniałem, istnieją tylko po to, by dostarczać informacji o świecie zewnętrznym.

Kiedy odczuwasz pozytywne emocje, jakaś część mózgu mówi ci: „Właśnie wyczułeś coś, co jest szansą. Powinieneś się do tego zbliżyć”. Kiedy odczuwasz negatywne emocje, czujesz, że coś jest zagrożeniem i powinieneś tego unikać. Szczęście nie jest emocją. Szczęście wiąże się z pozytywnymi emocjami. I odczuwamy je, gdy chcemy, aby było jak najbardziej ciągłe.

A to jest tak stare, jak sama ludzkość. Właściwe podejście to zrozumieć, że szczęście to coś, do czego faktycznie należy dążyć i co należy podzielić na trzy główne kategorie naukowe: przyjemność, satysfakcję i sens. To podejście może niezawodnie pomóc Ci być szczęśliwszym każdego roku.

ADI IGNATIUS: Nie codziennie.

ARTHUR C. BROOKS: Ale na pewno każdego roku.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Załóżmy, że martwisz się sytuacją polityczną, nie możesz spać po nocach, martwisz się. Dobrze. A twoją reakcją na to jest chowanie głowy w piasek i nieśledzenie wydarzeń, bo są zbyt przygnębiające. Więc pracujesz nad swoimi hobby, grasz w tenisa, a tak przy okazji, pytasz o to znajomego.

ARTHUR C. BROOKS: Tak, rozumiem.

ADI IGNATIUS: Ale to wydaje się zaniedbaniem jednego obywatelskiego obowiązku, drogi do spokoju ducha, być może szczęścia. Co o tym sądzisz?

ARTHUR C. BROOKS: Zatem absolutnie prawdą jest, że jednym z czynników, które zaszły w naszym stechnologizowanym świecie, jest to, że świat zewnętrzny stał się bardzo mały i dociera do nas w sposób, na który nie mamy wpływu. Mam na myśli całe części świata, na które nie mamy wpływu, ale czujemy, że możemy, ponieważ informacje docierają do nas tak szybko. To powoduje u nas głębokie zaburzenie poznawcze. Tworzy u nas dysonans. Dzieją się wszystkie te złe rzeczy, powinienem coś zrobić, ale nic nie mogę. Czuję się więc bezradny, co prowadzi mnie do lęku, smutku i strachu. I to właśnie odczuwa wiele osób przez cały czas. W rezultacie nie należy sprawdzać, nigdy nie sprawdzać wiadomości. Ale mam protokoły, które stale zalecam ludziom: nie powinniście czytać wiadomości dłużej niż pół godziny dziennie.

Powinno to być w jednym bloku i nie więcej niż połowa powinna być polityczna. Nie dowiecie się więcej niż dziś rano, przeglądając dziś wieczorem gazetę i sprawdzając, czy coś się faktycznie wydarzyło w Kongresie. Nic się w Kongresie nie wydarzyło. I to ważna rzecz, o której powinniśmy pamiętać. A jak spędzamy resztę naszego czasu lub nadmiar wolnego czasu? Co robimy z tymi nawykami?

To zabawne, że kiedy porzucasz nawyk, czyli przeprogramowujesz część mózgu zwaną jądrem półleżącym, czujesz się tak zagubiony, bo masz mnóstwo wolnego czasu. Kiedy rzuciłem palenie, czułem, że mam mnóstwo wolnego czasu i musiałem coś z nim zrobić. Kiedy nie sprawdzasz wiadomości, nie oglądasz polityki i nie wymieniasz się informacjami z ludźmi, którzy już się z tobą zgadzają, że ta czy tamta osoba jest okropna, okropna, okropna i wszystko jest okropne, okropne, okropne, czujesz, że masz mnóstwo wolnego czasu.

Jak spędzasz ten czas? Odpowiedź brzmi: wprowadzając zmiany, które możesz zmienić, i to jest głęboko lokalne. To twoja rodzina, to twoje sąsiedztwo, to twoja społeczność, to twoje miasto, to twój uniwersytet. To tam dokonuje się prawdziwa zmiana, stajemy się bardziej lokalni, bardziej aktywni, wykorzystując czas, który faktycznie uwalnia się od rzeczy, których nie możesz robić, i obserwujemy, jak twoje szczęście zaczyna rosnąć.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Przeniosę to z tej bardzo dużej wysokości do miejsca pracy.

ARTHUR C. BROOKS: Tak.

ADI IGNATIUS: Ja sam, moi znajomi, mam wrażenie, że zadania, które wykonujesz w pracy, przechodzą z jednej chwili pełnej lęku, a może nawet lęku przed wynikami, do następnej. Nie ma jednej, spójnej linii radości, wynikającej z tego, że musimy wykonać te zadania. Jak wydostać się z tej pułapki percepcji?

ARTHUR C. BROOKS: Tak. Cóż, prawda jest taka, że ​​większość ludzi nie odczuwa dużego lęku w pracy. Nie odczuwają. To zależy od wyników, rodzaju pracy, jaką się wykonuje. Dlatego osoby na stanowiskach kierowniczych odczuwają duży lęk. Im większa odpowiedzialność kierownicza, tym większy lęk. I to jest coś, co się wybiera. I to jest duże zaskoczenie dla wielu prezesów. Emocje numer jeden i dwa w pierwszych 24 miesiącach urzędowania przeciętnego prezesa to samotność i gniew, samotność i gniew, a nie radość i zadowolenie, nie radość i miłe zaskoczenie. Nie, to tak nie działa. Jedynym zaskoczeniem jest to, że prezes, który nazywa się radcą prawnym, jest zły, czy jakkolwiek to się nazywa. I wielu z nich jest naprawdę zaskoczonych. Bo po raz kolejny, wasz pradawny układ limbiczny mówi: „Wspinaj się, człowieku, mosiężny pierścień, to jest to”.

Będzie wspaniale. I docierają tam, ale im się to nie podoba. Nawiasem mówiąc, głównym czynnikiem prognozującym upadek prezesów jest brak sympatii do swojej pracy. A prezesów jest pełno w całym kraju. Są menedżerowie w całym kraju i na całym świecie, którzy chcą być prezesami, ale nie chcą, ponieważ negatywne emocje są tak intensywne i wysokie. I jedną z rzeczy, które często rekomenduję liderom, jest wchodzenie w bardziej kreatywne role, w role bardziej kontemplacyjne, w role bardziej wspierające, dzięki czemu naprawdę mogą być szczęśliwi.

Musisz być naprawdę, naprawdę przygotowany, by znieść ogromny lęk. Lęk to nic innego jak nieukierunkowany strach. To definicja lęku, nieukierunkowanego strachu, który zazwyczaj jest wynikiem nieprawidłowej adaptacji ciała migdałowatego w układzie limbicznym mózgu. Musisz wiedzieć, jak to działa i być niezwykle samodzielnym. To jedna z rzeczy, których uczę moich studentów: jak panować nad własnym układem limbicznym.

ADI IGNATIUS: Chciałbym więc trochę porozmawiać o tym, co się wydarzyło w miejscu pracy. Był taki okres, o którym z pewnością dużo pisaliśmy, kiedy modne było dbanie o zadowolenie pracowników, o to, żeby mogli w pełni rozwinąć swoje możliwości. Powiedziałbym, że teraz jest na to reakcja. Jak to ujął Mark Zuckerberg, potrzebujemy więcej męskiej energii, nie jestem pewien, co to znaczy, ale myślę, że mniej znaczy to, o czym mówię. Załóżmy, że są to dwa uzasadnione paradygmaty, które… Drugi to coś w rodzaju dowodzenia. Robisz, co każę. To jest firma. Kogo obchodzi twoja cała osoba? My tu po prostu wykonujemy pracę. Czy ma pan pogląd na to, który z nich jest lepszy pod względem dawania radości, zarówno jednostce, jak i generowania pozytywnych rezultatów dla instytucji? To ważne pytanie, ale czy ma pan jakieś przemyślenia na ten temat?

ARTHUR C. BROOKS: Mam dane na ten temat. Są bardzo, bardzo jasne. Zadowoleni pracownicy to bardziej rentowni, bardziej produktywni pracownicy. Tak po prostu jest. Jeśli możesz mieć szczęśliwszą siłę roboczą, będziesz miał lepszą firmę, a wyniki będą widoczne. Wiem to z pracy Irrational Capital, firmy badawczej z Wall Street, której doradzałem nieformalnie, nieodpłatnie, ponieważ bardzo interesują mnie ich dane. Przeanalizowali 7500 spółek, wszystkie notowane na giełdzie, cały indeks S&P 500, cały indeks Russell 1000, duże i małe firmy.

Mają też pewne zastrzeżone dane dotyczące dobrego samopoczucia w miejscu pracy. Odkryli, że na przykład, jeśli jesteś w czołówce 20% osób o najwyższym poziomie dobrego samopoczucia w miejscu pracy, to w ciągu ostatniego roku będziesz średnio o około 520 punktów bazowych powyżej indeksu S&P 500 w cenie akcji. To naprawdę się sprawdza. To naprawdę dobra inwestycja. Problem polega na tym, że ludzie nie wiedzą, co oznacza szczęście w miejscu pracy. Jest ono źle zdefiniowane. Spędziłem dużo czasu w Kalifornii i rozmawiam z firmami z Doliny Krzemowej, a oni pytają swoich pracowników, co by ich uszczęśliwiło? A policja nie wie. Wie tylko, że nie są szczęśliwi. I więc mówią coś w stylu: nie wiem, stół do ping-ponga. A może tost z awokado? Nie wiem. I mówią: okej, tost z awokado i stoły do ​​ping-ponga, a ludzie nadal nie są szczęśliwi.

A to dlatego, że nie tego chcą. Chcą przyjaźni. Chcą mieć prawdziwych przyjaciół w pracy. Chcą czuć się pewnie i mieć poczucie, że są coraz lepsi w swojej pracy. Chcą czuć, że kierownictwo ich słucha i uwzględnia ich sugestie. Chcą efektywności. Nie chcą marnować czasu na bezsensowne spotkania przez cały dzień. A tak przy okazji, to są cztery najważniejsze z sześciu zmiennych, o których tu mówimy. A jeśli dobrze to policzysz, wykorzystasz dane, będziesz trochę socjologiem i wygrasz.

ADI IGNATIUS: Dobrze, porozmawiajmy chwilę o spotkaniach.

ARTHUR C. BROOKS: Tak. Pisałem o spotkaniach. Napisałem to razem w tomie –

ADI IGNATIUS: Wiem, i mam tu kilku kolegów. To też dla ciebie. Wszyscy wiemy, że spotkania są okropne. Wszyscy wiemy o tyranii spotkań.

ARTHUR C. BROOKS: Są najgorsi.

ADI IGNATIUS: Wypisałaś je. Są najgorsze. Wysysają z ciebie energię. Wysysają z ciebie szczęście, a jednak… I może odpisujemy, a w piątki przez jakiś czas nie ma spotkań, a potem one wracają, wracają. To sprawia, że ​​czujemy się nieszczęśliwi i mamy wrażenie, że odrywa nas od naszych prawdziwych obowiązków. Trudno sobie przypomnieć, o co chodziło, bo wydaje się, że to spotkania i e-maile. Pomóż nam, bo tyle dobrych intencji, tyle zrozumienia wszystkiego, co powiedziałeś, a jednak nikt z nas nie potrafi przełamać tyranii spotkania.

ARTHUR C. BROOKS: Tak. Częściowo wynika to z faktu, że są one koniecznym złem, ale skupiamy się na tym, co konieczne, a nie na samym złu. Prawda jest taka, że ​​powinniśmy minimalizować spotkania i dbać o higienę spotkań w każdej firmie, każdej organizacji na świecie. A uniwersytety są najgorsze. Na spotkaniach wydziałowych mówią: „Mamy tylko pół godziny na spotkanie, ale zarezerwujemy 90 minut na wypadek, gdyby coś się wydarzyło”. A jeśli jesteś w zarządzie, mówisz: „Prawdopodobnie nie wykorzystamy całego tego czasu”. A ja odpowiadam: „Tak, jasne, że idziemy”. A potem, gdy dobiegają końca te 30 minut spotkania, pytasz: „Czy ktoś ma jeszcze coś na myśli?”. I zawsze jest ta sama obsada. I to jest bardzo, bardzo częste, szczególnie w organizacjach non-profit.

Problem w tym, że odstrasza to ludzi, którzy chcą wrócić do swoich biur i wykonywać swoją pracę. To właśnie osoby, którym najbardziej zależy na własnej produktywności i wydajności, są najbardziej zniechęcane tego typu zachowaniami. Dlatego sposobem na rozwiązanie tego problemu jest wprowadzenie konkretnych, dobrze przestudiowanych protokołów, o których piszę w tej książce. Na przykład, na spotkaniach nigdy nie powinny uczestniczyć osoby, które nie muszą tam być.

Zawsze, gdy wydaje się, że spotkanie nie jest konieczne, zrób z tego świąteczny poranek w pracy i odwołaj je. Wszyscy będą cię kochać, jeśli będziesz znany z odwoływania spotkań. Żadne spotkanie nie powinno trwać dłużej niż 30 minut. Nie potrzebujesz więcej niż 30 minut. Przepraszam. A rezultat jest taki, że nie ma odchrząknięcia, nie ma wstępu. Nie ma pytania: czy żeglowałeś w ten weekend?

Jak tam twój dom z peleryną? Udało ci się naprawić te kroki? Nic z tych rzeczy. To jak z „do roboty, do roboty”, bo masz tylko 30 minut, a ludzie wyjdą po 30 minutach. A wprowadzenie niektórych z tych protokołów oznacza, że ​​ludzie powiedzą: „tak, musimy zorganizować te spotkania”. Jeśli jestem na spotkaniu, to dlatego, że muszę wygłosić prezentację albo ktoś musi wygłosić prezentację przede mną, to potrwa tylko 30 minut. A jeśli nie będzie to konieczne, zostanie odwołane.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Kontynuujmy więc temat budowania względnie szczęśliwej kultury pracy. Stół do ping-ponga i tost z awokado mogą, ale nie muszą pomóc. To, o czym właśnie mówiłeś, może, ale nie musi pomóc. W jakim stopniu liderzy mogą stworzyć szczęśliwsze miejsce pracy?

ARTHUR C. BROOKS: Mogą wiele. Głównym czynnikiem, który wskazuje, że ktoś nienawidzi swojej pracy, jest zły szef. To jest główny czynnik. Złe przywództwo, a to ma wiele wspólnego z charakterem, osobowością i stylem przywództwa szefa. Jeśli jesteś szefem, możesz bardzo, bardzo szybko zrujnować miejsce pracy. I to jest jeden z powodów, dla których potrzebujemy dużej równowagi emocjonalnej i psychologicznej, dużego samokontroli emocjonalnej. Dlatego szkolę menedżerów w HBS. Chcę, żeby byli szczęśliwymi ludźmi. To główny czynnik, który wskazuje, że jesteś dobrym szefem, to praca nad własnym szczęściem. I wielu szefów tego nie rozumie. A tak przy okazji, najgorsza rada rodzicielska brzmi: nigdy nie jesteś szczęśliwszy niż twoje najnieszczęśliwsze dziecko. To po prostu złe rodzicielstwo, bo nikt nie chce mieć nieszczęśliwej matki ani ojca, ani nieszczęśliwego szefa. Jeśli zajmujesz stanowisko kierownicze, masz etyczny obowiązek pracować nad swoim szczęściem, ponieważ jest to twój dar dla ludzi, których strzeżesz.

ADI IGNATIUS: Prawdopodobnie wybieramy niewłaściwych ludzi na menedżerów.

ARTHUR C. BROOKS: Cóż, czasami tak się dzieje, ale są też wyjątkowi menedżerowie, którzy potrafią się zrównoważyć, bardzo dobrze zarządzają sobą, nie wpadają w pułapkę empatii, ale naprawdę zwracają uwagę na współczucie i naprawdę chcą jak najlepiej dla otaczających ich ludzi. I są też wspaniali, naprawdę wspaniali menedżerowie.

ADI IGNATIUS: Chciałbym porozmawiać o konsekwencjach całego tego nieszczęścia.

ARTHUR C. BROOKS: Dobrze.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Tak więc indywidualnie, prawdopodobnie jest to widoczne w kontekście miejsca pracy, masz dane, ale w kontekście społeczeństwa szerzej, jakie są konsekwencje tego braku zadowolenia?

ARTHUR C. BROOKS: Kiedy ludzie nie są szczęśliwi, pierwszą rzeczą, jaka się dzieje, jest to, że nie wspierają się nawzajem. To jest pierwsza rzecz, którą widać w parach: kiedy jedno z nich staje się nieszczęśliwe, rozprzestrzenia się to jak wirus w rodzinach. To się nazywa zarażenie emocjonalne. Zarażenie emocjonalne jest bardzo, bardzo, bardzo silne. Dlatego tak ważne jest, aby istniała jakaś forma kwarantanny, kwarantanny emocjonalnej, abyśmy emocjonalnie zrozumieli siebie i zrozumieli, że nie służymy nikomu w rodzinie ani w miejscu pracy, sprowadzając tam nieszczęście. Dlatego pierwszą rzeczą, którą faktycznie widzimy, jest próba powstrzymania zarażenia emocjonalnego.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Wszyscy pragniemy być szczęśliwsi.

ARTHUR C. BROOKS: Dobrze.

ADI IGNATIUS: Wiele z tych rzeczy brzmi trudno lub angażuje wiele osób i instytucji. Co ludzie mogą z tego wynieść i poczuć się z tym trochę lepiej?

ARTHUR C. BROOKS: A jeśli chodzi o media społecznościowe?

ADI IGNATIUS: Nie.

ARTHUR C. BROOKS: O, tak ogólnie?

ADI IGNATIUS: Ogólnie.

ARTHUR C. BROOKS: Dobrze. Można więc wiele zrobić. Każdy z was może zmienić swoje nawyki związane z mediami społecznościowymi, zaczynając od dziś, bez wyrzucania telefonu do oceanu. Chodzi o to, żeby w ciągu roku, w okresach bez technologii, w strefach bez technologii, a nawet w okresach bez technologii, było jak najbardziej na miejscu. Mogę o tym opowiedzieć, o tym, jak działa detoks, i że jest niezwykle skuteczny, a do tego wcale nie jest taki trudny. Mówiąc o szczęściu w ogóle, warto pamiętać o jednej kluczowej rzeczy. Są cztery główne nawyki, które mają najszczęśliwsi ludzie i które realizują każdego dnia. To coś w rodzaju planu emerytalnego szczęścia. To są wpłaty, które wpłacacie każdego dnia. Na to warto zwrócić uwagę. Po pierwsze, wszyscy najszczęśliwsi ludzie, którzy odczuwają najwyższy poziom radości, satysfakcji i sensu, czyli składników szczęścia, zwracają codziennie uwagę na swoją wiarę lub życie filozoficzne, niezależnie od tego, czy jest ono religijne, czy nie, ale wykracza poza siebie i budzi podziw wobec czegoś większego.

Drugim jest ich życie rodzinne. Traktują swoje życie rodzinne poważnie. Trzecim jest to, że traktują swoje przyjaźnie poważnie. A to jest niezwykle trudne dla ludzi biznesu. Zwłaszcza im wyżej w hierarchii, tym mniej masz prawdziwych przyjaciół, a więcej przyjaciół z pracy. A przyjaciele z pracy się nie liczą. To nie jest ten składnik odżywczy, o którym mówię. I ostatnie, ale nie mniej ważne, to poświęcenie pracy na osiągnięcie sukcesu i służenie innym ludziom.

To wiara, rodzina, przyjaciele i praca służą. To cztery najważniejsze rzeczy. To na nie wszyscy możemy zwrócić uwagę. I możemy stworzyć inwentarz w życiu każdego z nas. Czy to robię, czy nie? I co potem zrobię, żeby to osiągnąć? Mam bardzo szczegółowe protokoły w każdym z tych obszarów, które polecam moim uczniom i każdemu, kto chce o nich usłyszeć.

Podam wam tylko jeden przykład. Od strony wiary, ludzie, jak mam zacząć? Nie zostałem wychowany w wierze i nie chcę być religijny. Nie ma problemu. Ale jest coś zabawnego tutaj na Harvardzie. Jednym z najpopularniejszych przedmiotów wśród studentów jest astronomia. Kogo to obchodzi? Astronomia, prawda? I oni nie są astronomami jak angliści, ekonomiści czy coś w tym stylu. A jak ich zapytasz, to powiedzą: „Nie wiem”. Ale w czwartek rano idę na zajęcia z astronomii i jestem cała zestresowana, bo pokłóciłam się z mamą i chyba mój chłopak już mnie nie lubi, a ja martwię się o swoje oceny. Wychodzę półtorej godziny później i uświadamiam sobie, że jestem tylko małą kropką w kropce w kropce. Innymi słowy, one stają się małe, a one powiększają wszechświat.

To jest transcendencja, którą można osiągnąć, spacerując po naturze przed świtem. A tak przy okazji, spaceruj po naturze przed świtem, gdy wschodzi słońce. To się nazywa Brahma Muhurta, starożytna myśl wedyjska, bardzo dobrze zbadana pod względem neurobiologicznym. To naprawdę ważna idea, bez użycia urządzeń, a nigdy z użyciem urządzeń. Nie studiuj fug Bacha, nie zacznij praktyki medytacji vipassany ani nie studiuj stoickich filozofów. Chodzę na mszę codziennie. Jestem katolikiem, a to najważniejsza rzecz w moim życiu. A ty? Ale musisz mieć coś w sobie.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Teraz przejdę do kolejnego pytania od publiczności. To jest anonimowe i ma w sobie coś z SaaS. Jestem ambitnym millenialsem i większość moich znajomych mówi teraz o przeprowadzce do kompleksów i porzuceniu korporacyjnego pośpiechu. Czy to właściwa decyzja?

ARTHUR C. BROOKS: Nie. Nie. To nie jest właściwa decyzja. To znaczy, robisz swoje, na pewno, ale cała idea… To ciekawe, bo w zeszłym roku pojawiła się w wiadomościach historia, którą niektórzy z was mogą pamiętać, o menedżerze funduszu hedgingowego. Bycie menedżerem funduszu hedgingowego to najgorsza praca na świecie. To po prostu superhardkorowa praca, cały czas jesteś na haju. To niesamowicie stresujące, jeśli w ogóle chcesz odnieść sukces. A ten facet, on to robi i rezygnuje. Miał kilka słabych lat i rzucił. Zapytali go: „Co zamierzasz robić?”. On odpowiedział: „Pójdę usiąść na plaży”. A ja na to: „Tak, przez cztery dni”. A potem będziesz doprowadzał żonę do szału, zaczniesz się czuć naprawdę niekomfortowo i będziesz chciał czegoś więcej.

Większość ludzi nie jest stworzona do spokojnego życia, a co dopiero do życia monastycznego. Niektórzy są stworzeni do życia monastycznego, ale z pewnością nikt, kto w ogóle nie doświadczył kultury pośpiechu, nie jest stworzony do takiego życia. Musisz poważnie potraktować znaczenie kultury pośpiechu, aby mogła być twórcza, produktywna i pełna miłości do świata. Jeśli nie kochasz świata, robisz to źle – oto, o co chodzi. Jeśli kochasz siebie z pominięciem świata, robisz to źle – oto, o co chodzi.

A zatem protokoły z tego wynikają, jak można wpasować się w kulturę pośpiechu, projektując to, co nazwalibyśmy rozrywką, z taką samą powagą, z jaką wykonuje się swoją pracę. Autorem w tej kwestii jest Josef Pieper, wielki niemiecki filozof z połowy XX wieku, którego najsłynniejsza książka jest naprawdę, naprawdę warta przeczytania.

Jest na liście lektur na mojej stronie internetowej dla zainteresowanych. Nosi tytuł „Czas wolny: Podstawy kultury, Podstawy kultury”. I nie mówi tu o relaksie na plaży, człowieku. Mówi o nauce, uwielbieniu i rozwijaniu swojej duszy z taką samą powagą, z jaką traktuje się karierę. Musiałem pomóc wielu millenialsom, zapracowanym millenialsom i pracoholikom, takim jak ty i ja, Adi, przeprojektować ich życie tak, aby miało ono głęboką moralną i emocjonalną powagę. I to jest rozwiązanie.

ADI IGNATIUS: Chciałbym więc porozmawiać więcej o sztucznej inteligencji.

ARTHUR C. BROOKS: Tak.

ADI IGNATIUS: Myślę, że należę do obozu ludzi, którzy uważają, że sztuczna inteligencja jest niesamowita.

ARTHUR C. BROOKS: Tak.

ADI IGNATIUS: Będzie coraz lepiej i lepiej, i lepiej. Zlikwiduje to wiele, wiele, wiele miejsc pracy dla białych kołnierzyków. Nawet optymiści technologiczni nie wydają się w stanie wiarygodnie powiedzieć: „Och, ale stworzymy nowe miejsca pracy w innych branżach”. Istnieje więc realne prawdopodobieństwo bardzo dużej migracji siły roboczej, która nie zostanie po prostu wchłonięta. Ale tak czy inaczej, proszę się ze mną zgodzić. Można się z tym nie zgodzić. Wtedy dyskusja nieuchronnie schodzi na temat powszechnego dochodu podstawowego. Niektórzy są zbulwersowani tym pomysłem, inni go popierają.

Ale spójrz, jestem osobą, która żyje, żeby pracować, prawda? Nie jestem z tego dumny, ale w przeciwieństwie do pracy, żeby żyć. Więc czerpię satysfakcję, którą czerpiemy z pracy, ale nie jestem pewien, czy to jedyny sposób na osiągnięcie satysfakcji. Wyobrażam sobie więc świat, w którym być może istnieje jakaś forma powszechnego dochodu podstawowego, ale zasadniczo myślimy nie o bogactwie materialnym, ale o rodzaju szczęścia. Więc jeśli odejdziesz od tego pomysłu, że muszę pracować 40 lub 50 godzin, żeby zarabiać pieniądze, i to mnie definiuje, że koncepcja UBI może nie być taka okropna. Może to być nowe spojrzenie na to, jak osiągamy równowagę między życiem zawodowym a prywatnym i jak znajdujemy wartość w naszym życiu. Co o tym myślisz?

ARTHUR C. BROOKS: Cóż, dużo pisałem o dochodach niezarobionych i o loteriach. Pisałem o spadkach i o świadczeniach socjalnych, i mają one mniej więcej taki sam wpływ na wszystkie trzy grupy społeczne, czyli mają tendencję do demotywowania ludzi. Wierzę w siatkę bezpieczeństwa, głęboko wierzę w siatkę bezpieczeństwa. Dla mnie największym osiągnięciem systemu kapitalistycznego jest stworzenie hojności, dzięki której możemy faktycznie wspierać ludzi, nawet powyżej pewnego poziomu egzystencji. To cudowny cud. Jestem za to naprawdę wdzięczny.

Ale prawda jest taka, że ​​nie zarobienie na siebie jest niesamowicie demotywujące. Ludzie chcą zarobić na swoje utrzymanie. Dlaczego? Ponieważ bycie potrzebnym jako istota ludzka jest esencją godności. Bycie niepotrzebnym to podstawa rozpaczy. A ludzie nie są głupi. Wiedzą o tym. Jeśli pochodzisz z bogatej rodziny i jesteś trochę marnotrawnym obibokiem, a rodzice traktują cię w ten sposób, ale mówią: „Dobra. Nie, idź i otwórz swój sklep ze świecami w centrum, a ja go dofinansuję, ale to świetny sklep ze świecami” lub cokolwiek innego, będziesz wiedział, że jesteś na zasiłku od mamy i taty.

And that's going to be incredibly demotivating because we have a hundred ways from Sunday to understand whether or not we're being treated with dignity, whether we're treated as an asset being developed or a liability being managed. And that's the big problem that we have with a lot of our public assistance programs. And almost any system in which people are systematically on unearned sources of income is a society that's going to get less happy. That's one of the reasons that I'm most interested in making people more productive. How can people actually be more productive? How can we have better education systems that develops what people are good at?

And that's where we actually need to start actually using our expertise and our ingenuity is figuring out how to teach people and how to learn different ways and how to actually find the effectiveness that people naturally have because people, every single person has incredible gifts. And it's abstain on our society that we've just decided that certain people who do well in traditional classroom settings, that they're the ones who've got the gifts and they're the ones who get the prizes. It's not right.

ADI IGNATIUS: All right. So I want to ask another question for the audience that, all right, people are asking for Arthur to say more about the trap.

ARTHUR C. BROOKS: Yeah. Oh, yeah. I just threw that one out there like a big matzo ball. So probably the most overrated emotion that we have in modern society today is empathy. And empathy sounds really, really good, but what it is feeling the pain of another. On its own, it's not effective and actually can be quite destructive. And we all know this. I mean, the most unsuccessful parents of teenagers are extremely empathetic. The most successful parents of teenagers are compassionate, and that's the distinction that we have to make. Compassion has four parts to it. You understand what somebody's problem is, you feel it enough to be able to connect to it. You know that there is a solution, know what it is, and you have the courage to undertake the solution, even if the person you're helping doesn't like it. That's what it means to be a good boss. That's what it means to be a good mother. That's what it means to be a good leader.

That's what it means to be a good citizen, is to be compassionate all the time with no exceptions. But if you're just walking around holding people's pain, you're going to be paralyzed and you're not going to actually help the people that actually need to change. Because most of you have had kids and you know they don't know the changes they need to make and they don't want to make the changes they need to make. And you've found yourself saying, “Look, I'm your dad, not your friend.” That's an expression of compassion, not empathy right there. And that's what we need to take on. And that we have to have the courage and strength and emotional fortitude to do just that.

ADI IGNATIUS: It was fashionable to say at least a little while ago that command and control leadership, it's not a thing anymore. And if you don't have professional sports, none of that's successful. Managers or coaches are that way, that there is this new sort of empathetic style. It always nagged at me a little bit. It sounded good and it sounds good, but we also all remember that really tough grammar teacher or track coach or whatever who was not sweet and empathetic, and it was tough as hell and that's the person we remember and sometimes thank for making us who we are.

ARTHUR C. BROOKS: That teacher, that coach was deeply compassionate because that teacher, that coach knew where you were deficient and wanted the best for you, that wanted you to be truly excellent is where it came out. And they were effective and actually getting that. And they had enough empathy to understand what the blockage was to feel it enough in their bones to be able to undertake the process of compassion. But some of the toughest people, I mean, the toughest people who are also effective and beloved are also deeply compassionate. Compassion is their vehicular language, not the toughness itself.

ADI IGNATIUS: So if you could remake the modern office a few steps or create it from scratch, what does it look like?

ARTHUR C. BROOKS: A lot of avocado toast, man. Stuff's great.

ADI IGNATIUS: I knew that was it.

ARTHUR C. BROOKS: Yeah, yeah. I mean, it's one in which people are highly collaborative and working with each other. It's a workplace in which … And I have a workplace that I'm really fond of. It's a company that was privileged to be able to start some years ago. That's where everybody has a functional skill that's 75% of what they do, but 25% of their time is everybody else's business. And so everybody else is in everybody else's grill. Where the higher up you are in the org chart, the lower you are, because you're taking orders from the seven direct reports above you who are coming into your office and saying, “You're the only one who can solve this problem for me.”

That's the kind of workplace that I actually want, where people are coming in because they have friends in the workplace and there's a feeling of FOMO when you're actually doing it just by Zoom. That's the kind of workplace that I actually want. And maybe it has a ping pong table and maybe it doesn't. But the whole point is that there's a sense of mission and there's a sense of duty and there's a sense of love. That's what I want in the workplace.

ADI IGNATIUS: So you've given some tips. What's like one thing people could do tonight?

ARTHUR C. BROOKS: Yeah. Let's put together a formula to remember, okay? There's the world's formula that's a big lie. And that's not just capitalism, it's Mother Nature. This is wired into the human genome. This is your limbic system at work. And it says basically, you want to be happy to do three things. Use people, love things, and worship yourself. That's what you should do. I mean, stuff is awesome. More stuff in your cave, more stuff in your house. Love it, love it, love it, because you'll find happiness that way. Use people because they're there for your gratification and for your ambition and worship yourself because you're the center of everything. Do that a lot and you'll actually find happiness. That's completely wrong, but it's so close to the truth. It's so close that it beguiles you. You need to change the verbs and the nouns. Here's the formula.

Love people because only people are worth loving. Use things with gratitude and abundance because they're beautiful, but only use them, don't love them, and worship the divine as you understand it because that's worth worshiping. That's the transcendence that I'm talking about. Do that, live that formula and life absolutely starts to change and all the other things that we're talking about starts to make sense.

ADI IGNATIUS: Arthur C. Brooks, thank you for being our guest on the HBR IdeaCast.

ARTHUR C. BROOKS: Thank you.

ADI IGNATIUS: That was Arthur C. Brooks, professor at Harvard Kennedy School and Harvard Business School, and author of The Happiness Files: Insights on Work and Life.

If you found this episode helpful, share it with a colleague and be sure to subscribe and rate IdeaCast in Apple Podcasts, Spotify, or wherever you listen. If you want to help leaders move the world forward, please consider subscribing to Harvard Business Review. You'll get access to the HBR mobile app, the weekly exclusive insider newsletter, and unlimited access to HBR online. Just head to hbr.org/subscribe.

Thanks to our team, senior producer Mary Dooe, audio product manager, Ian Fox, and senior production specialist, Rob Eckhardt. And thanks to you for listening to the HBR IdeaCast. We'll be back with a new episode on Tuesday. I'm Adi Ignatius.