Steven Pinker sur les bulles spéculatives, les publicités du Super Bowl et ce que les dirigeants doivent savoir sur la psychologie de groupe

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je suis Alison Beard, et voici le HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS : Très bien. Alors, Alison, plus je réfléchis au leadership, plus je me rends compte que diriger efficacement est presque entièrement une question de psychologie.

ALISON BEARD : Oui, je comprends ce que vous voulez dire. Il faut comprendre les souhaits et les besoins des consommateurs, de vos employés et de vos partenaires commerciaux. Il faut vraiment anticiper les actions et les pensées des parties prenantes.

ADI IGNATIUS : Oui, tout à fait. Je pense que les dirigeants qui réussissent doivent réfléchir à plusieurs niveaux, à la fois pour faire face à la complexité de leur travail et pour devancer leurs concurrents. Notre invité du jour, Steven Pinker, nous parle du pouvoir du savoir. Comprendre ce que nous savons, ce que nous ignorons et, surtout, si les autres savent ce que nous savons. Je sais que cela peut paraître très Donald Rumsfeldien, mais comprendre tout cela est un pouvoir.

ALISON BEARD : Oui, ça a l'air très méta, mais Pinker est un expert pour expliquer des sujets très complexes d'une manière compréhensible et applicable à notre quotidien. J'ai donc hâte d'entendre ce qu'il a à dire.

ADI IGNATIUS : Absolument. Pinker est professeur de psychologie à l’Université Harvard et auteur du nouveau livre « When Everyone Knows That Everyone Knows: Common Knowledge and the Mysteries of Money, Power, and Everyday Life ». Ce livre explique tout, du pouvoir des publicités du Super Bowl à l’essor des cryptomonnaies, en passant par les règles tacites de nos interactions au bureau. Voici notre conversation.

ADI IGNATIUS : Steven, merci d'être avec nous aujourd'hui.

STEVEN PINKER : Merci de m'avoir invité.

ADI IGNATIUS : Parfait. Votre livre traite donc des connaissances communes, de ce qu’elles sont et de la façon dont nous les utilisons, de manières dont nous en sommes conscients et d’autres dont nous ne le sommes pas. Alors, pour le public, quel est le sens de ces connaissances communes et pourquoi devrions-nous nous y intéresser ?

STEVEN PINKER : J’utilise le terme « sens spécialisé » non pas pour désigner une sagesse conventionnelle ou un fait largement répandu, mais pour désigner quelque chose de connu pour être connu. Autrement dit, je sais quelque chose, vous le savez. Vous savez que je le sais. Je sais que vous le savez. Vous savez que je sais que vous le savez, et ainsi de suite à l’infini. Il s’agit donc de connaissances communes au sens technique du terme. C’est important, car il est nécessaire que deux ou plusieurs personnes soient d’accord pour faire des choix, parfois arbitraires, mais qui fonctionnent pour tous, tant que chacun fait le même choix.

Restez-vous à la maison le samedi ou le dimanche ? Conduisez-vous à droite ou à gauche ? Pour que la connaissance commune fonctionne, il n'est pas nécessaire de penser : « Je sais qu'elle le sait. Je sais qu'elle le sait. » Parce que la tête tourne après un ou deux niveaux, et techniquement, la connaissance commune en nécessite un nombre infini, ce qui ne peut tenir dans une seule tête. Mais nous avons un sentiment de connaissance commune lorsque quelque chose est évident, public ou visible. Si je le vois en même temps que je vous vois le voir, alors je sais que vous savez que je sais que vous le savez.

ADI IGNATIUS : Voilà donc l'empereur qui a de nouveaux vêtements.

STEVEN PINKER : Je commence le livre par l’histoire des nouveaux vêtements de l’empereur, car, d’une certaine manière, c’est une histoire de notoriété publique. Quand le petit garçon a dit que l’empereur était nu, il n’a révélé à personne ce qu’ils savaient déjà. Mais il a néanmoins modifié l’état de leurs connaissances, car en révélant ce que tout le monde pouvait voir à portée de voix, à cet instant précis, tout le monde savait que tout le monde savait que l’empereur était nu.

Un autre point du livre est que, tout comme conduire à droite ou à gauche est une solution à un problème de coordination, ou rester à la maison le samedi ou le dimanche, ou respecter la monnaie fiduciaire, je suggère que nos relations sociales informelles… Sommes-nous amis ? Dois-je vous laisser faire ? Sommes-nous des partenaires de transaction ? Sommes-nous amants ? Tout cela est également de notoriété publique. Ce sont des jeux de coordination, et nous les consolidons en générant un signal public que nous percevons tous les deux et qui inaugure la relation.

Il peut exister des croyances, des idées fausses, des prétentions communes, où l'on a des préjugés sur ce que pensent les autres et vice versa, qui, dans certains cas, peuvent ne pas être la réalité. Dans le cas d'une prétention commune, où l'on dit : « Nous ignorons l'éléphant dans la pièce », la métaphore est qu'un éléphant dans la pièce est quelque chose qu'on ne peut ignorer, mais que l'on fait semblant de l'ignorer. On observe parfois un phénomène appelé ignorance pluraliste ou spirale du silence. En économie, on parle parfois de paradoxe d'Abilene : personne ne croit réellement à quelque chose, mais tout le monde pense que tout le monde y croit, alors que personne n'y croit réellement.

ADI IGNATIUS : Existe-t-il un exemple simple de cela ?

STEVEN PINKER : Bien sûr. À l’origine, on l’a étudié dans une fraternité où tous les membres disaient en privé que c’était vraiment stupide de boire jusqu’à en vomir et s’évanouir. Mais ils se sont dit : « Qu’est-ce que j’y peux ? Tous les autres trouvent ça cool. » Finalement, aucun d’entre eux ne trouvait ça cool, mais tout le monde pensait que tout le monde le trouvait cool. Il y a eu de nombreux phénomènes de ce genre. Il s’avère qu’en Arabie saoudite, la plupart des hommes pensent que les femmes devraient avoir le droit de travailler et de conduire, mais ils ne pouvaient pas laisser leurs femmes le faire, pensant à tort que tous les autres hommes trouvaient cela inadmissible.

ADI IGNATIUS : Je souhaite donc aborder cette discussion principalement dans les domaines de l’économie, de la finance et des marchés, mais votre livre, je dirais qu’il est stimulant par certains aspects. Il contient de nombreux casse-têtes, des dilemmes du prisonnier, etc., mais il est aussi amusant. Il y a beaucoup de références populaires, de blagues, de dessins animés et d’exemples. Vous évoquez notamment le concours de beauté keynésien. Et si je me trompe, vous me corrigerez, mais un juge ne sélectionne pas simplement le candidat qu’il juge le plus attirant, mais est récompensé pour sa sélection en fonction de ce qu’il pense que les autres juges choisiront, n’est-ce pas ?

STEVEN PINKER : Qui sont engagés dans le même puzzle.

ADI IGNATIUS : Dans la même chose.

STEVEN PINKER : Ils devinent ce que les autres jugeront comme le plus beau visage, ce qui est différent du vieux concours de Miss Rheingold où les gens votaient pour le plus beau visage. Dans le concours de beauté dont Keynes avait laissé entendre qu'il aurait pu être dans les journaux à son époque, il s'agissait du Londres des années 20. Personne ne peut jamais vérifier l'existence réelle d'un tel concours. Mais c'était un excellent exemple, car pour Keynes, lorsqu'il disait : « Tout le monde essaie de deviner les autres, de deviner encore les autres. » Il ajoutait : « C'est ainsi que fonctionne l'investissement spéculatif. »

Ils achètent le titre car ils pensent pouvoir le revendre à un prix plus élevé à d'autres personnes qui le jugent sous-évalué, lesquelles voudront à leur tour le revendre à d'autres. Les bulles spéculatives, dont les cryptomonnaies sont peut-être l'un des exemples les plus récents, sont des cas où l'on pense que d'autres personnes voudront acheter des titres à l'avenir. C'est ce qu'on appelle la théorie du grand fou en matière d'investissement : on investit parce qu'on pense que d'autres investiront parce qu'ils pensent que d'autres investiront encore.

Le problème, c'est que les bulles peuvent éclater lorsque le marché commence à se vider de ces imbéciles qui pensent que le marché va continuer à s'apprécier indéfiniment. Mais tout cela peut se déclencher lorsqu'un signal public est émis. Dans le cas des nouveaux vêtements de l'empereur, le jeune homme le déclare ouvertement, ou comme une cérémonie publique ou un signal public où la simple rumeur ou une raison de penser que d'autres personnes entrent en bourse peut inciter d'autres à entrer.

Quelques exemples récents sont les actions mèmes : un influenceur peut vanter les mérites d'une action même si ses fondamentaux sont désastreux. Mais le fait que d'autres personnes sachent qu'il en parle et que d'autres personnes en parlent encore signifie que son cours peut réellement s'apprécier, au moins pendant un certain temps.

Il y a deux Super Bowls, il y avait un certain nombre de publicités à fort contenu conceptuel pour les échanges de crypto-monnaies, qui ne mentionnaient rien des avantages de la crypto-monnaie.

ADI IGNATIUS : Je m'en souviens. Ce sont les publicités de Larry David.

STEVEN PINKER : Le Larry David, le Matt Damon, dont le but était de faire en sorte que tout le monde se lance dans les cryptomonnaies. Ne soyez pas laissés pour compte. D’ailleurs, la chute de la publicité humoristique de Larry David était : « Ne soyez pas comme Larry, ne soyez pas laissés pour compte. »

ADI IGNATIUS : Cela ressemble donc à un outil dont les personnes qui comprennent la psychologie pourraient bénéficier et dont elles bénéficient probablement, n'est-ce pas ?

STEVEN PINKER : Oui. Pour en revenir au marketing, je parle d’une analyse d’un politologue comme Michael Chwe, qui est en quelque sorte mon prédécesseur dans l’écriture d’un livre sur le savoir commun, où il analysait la publicité la plus célèbre et la plus chère de l’histoire. Il s’agissait de la publicité de 1984 réalisée par Ridley Scott, de Blade Runner et Alien et Fame. Elle n’a été diffusée qu’une seule fois pendant le Super Bowl de 1984, pour présenter l’Apple Macintosh. C’était un nouveau produit révolutionnaire. Contrairement à ceux d’entre nous qui se souviennent des premiers ordinateurs personnels, souvenez-vous qu’il avait un petit écran de 24 lignes de 80 caractères et qu’il fallait saisir des commandes alphanumériques comme del, fubar, fu.bar, et qu’elles étaient sujettes aux erreurs. Elles étaient maladroites.

Apple sort donc ce nouveau produit incroyablement génial, avec des fenêtres, des menus, des icônes et une souris. Mais ils ont compris que personne ne l'achèterait s'ils pensaient être les seuls à l'acheter, car le prix ne baisserait pas en raison de la demande. Il n'y aurait pas de communauté d'utilisateurs et d'experts.

Alors, comment dénouer le nœud et inciter les gens à acheter quelque chose qu'ils n'achèteront que si d'autres l'achètent ? La réponse est que le Super Bowl est un événement annuel incontournable dans la culture américaine. On sait que beaucoup de gens le regardent et que beaucoup de gens savent que beaucoup de gens le regardent. C'est un générateur de connaissances communes.

Pour débloquer la situation, Apple a financé cette publicité. Pour ceux qui l'ont vue, elle ne parlait pas de l'ordinateur Apple. Elle s'appuyait sur le fait que nous étions en janvier 1984, la date du roman de George Orwell. On y voyait donc une réunion d'entreprise sinistre où des drones gris se traînaient dans une salle caverneuse et écoutaient les balivernes d'une voix à l'écran, entrecoupées de scènes où l'on voit une jeune femme en short de sport rouge vif et débardeur, tenant un maillet. Elle fait irruption dans la réunion, projette son maillet sur l'écran, qui explose en une boule de feu révélant le slogan annonçant que le 25 janvier, Apple présentera le Macintosh et que vous comprendrez pourquoi 1984 ne sera pas comme 1984.

Le but de la publicité n'était pas de promouvoir le produit, elle n'en disait rien, mais de promouvoir le public pour les acheteurs potentiels. Elle a généré une notoriété publique. Je vois la publicité. Je sais que beaucoup d'autres entreprises la voient. Ce que Chwe a montré… C'est une histoire. Comment l'a-t-il prouvé ? Ce n'est qu'un exemple. Il a donc étudié d'autres produits qui ne fonctionnent que si suffisamment de personnes les adoptent, des produits qui dépendent des effets de réseau. Monster.com a été l'une des premières annonces d'emploi. Pourquoi chercher un emploi sur Monster.com si l'on ne pense pas que de nombreux employeurs y publient des offres ?

Pourquoi les employeurs publieraient-ils des offres d'emploi là-bas s'ils ne pensaient pas que de nombreux demandeurs d'emploi y cherchaient ? Monster.com a été lancé au Super Bowl. Autre exemple : la carte de crédit Discover, lancée au Super Bowl, était une excellente carte de crédit, avec des remises et des plafonds élevés, mais elle n'avait aucune importance si vous étiez le seul à en posséder une, car aucun commerçant ne l'acceptait, et aucun commerçant ne l'acceptait à moins de penser qu'un nombre suffisant de personnes la posséderaient.

Chwe a soutenu qu'il s'agissait d'une catégorie distincte, outre les produits intrinsèquement dépendants des réseaux, de biens de prestige dont la consommation dépend de personnes respectées. En termes de langage, des baskets sont des baskets, mais pour certains, porter des Nike ou des Adidas est important. Une bière américaine est une bière américaine, mais pour certains, boire de la Bud est tout simplement différent de boire de la Coors, et les produits consommés en public et pour lesquels l'image de marque est importante ont tendance à être promus lors du Super Bowl.

Fondamentalement, Chwe a démontré que les annonceurs n'étaient pas tant prêts à payer par audience, mais plutôt prêts à payer plus cher pour des lieux générateurs de notoriété publique, où l'on savait qu'ils seraient regardés par un large public. Ils étaient prêts à payer davantage par audience pour des produits consommés en public ou dépendant des effets de réseau.

ADI IGNATIUS : Donc, peut-être que le revers de la médaille de ce phénomène est la pénurie de papier toilette pendant la COVID, qui n'était pas cela, pas des effets de réseau, mais une hypothèse selon laquelle je sais ce que vous savez que je sais que vous savez cela.

STEVEN PINKER : Eh bien, oui. L’économiste Justin Wolfers a supposé que la grande pénurie de papier toilette liée à la COVID était comparable à une panique bancaire : les gens retirent leur argent, non pas nécessairement parce qu’ils pensent qu’il y a un problème avec la banque, mais parce qu’ils ont entendu dire que d’autres pensent qu’il pourrait y avoir un problème avec le son. Ils ont peut-être simplement entendu dire que d’autres pensent que c’est peut-être le cas. Ce n’est pas le son. On ressent donc ce doute résonnant, et personne ne veut être le dernier client à retirer son argent lorsque la banque ne peut plus couvrir ses dépôts. Du coup, les gens se précipitent à la banque pour retirer leur épargne, ce qui entraîne la faillite de la banque, ce qui ne se produirait pas autrement.

De même, Wolfers a suggéré qu'il n'y avait pas de pénurie de papier toilette. Certes, les gens restaient chez eux. Ils utilisaient donc des paquets de six Charmin au lieu des gros rouleaux géants sur leur lieu de travail. Kimberly-Clark a rapidement augmenté sa production pour répondre à la demande. Or, les gens savent qu'en cas d'urgence, on fait des réserves de papier toilette, ce qui peut provoquer la pénurie qui les pousse à faire des réserves. Ils ont donc fait des réserves. De nombreux commerçants ont alors affiché des affiches indiquant un maximum de trois rouleaux par client.

ADI IGNATIUS : Cela l’a renforcé.

STEVEN PINKER : Et cela a mis fin à la pénurie. Non pas tant parce que les gens n'ont pas dévalisé les rayons, faute de pouvoir le faire, mais parce qu'ils étaient rassurés : comme personne d'autre ne pouvait acheter plus de trois rouleaux, ils n'avaient aucune raison de paniquer. Pour en revenir à l'histoire, comment cela a-t-il commencé ? D'après une histoire, tout a commencé avec un autre générateur de notoriété publique, le Tonight Show, où, à l'époque des trois chaînes, Johnny Carson était le roi du late night. Il avait non seulement un public immense, mais les gens savaient que les gens regardaient Johnny Carson, ce qui explique pourquoi des slogans de l'émission comme « Voici Johnny » étaient reconnus par tous.

Alors, un soir, je crois que c'était en 1973, il a dit : « Il y a eu toutes sortes de pénuries ces derniers temps. » C'était une époque où il y avait des files d'attente pour l'essence à cause de l'embargo pétrolier arabe, et il y avait une pénurie de viande et de café. Il a dit : « Vous avez entendu parler des dernières nouvelles ? Je l'ai lu dans les journaux. Il y a pénurie de papier toilette. » Or, il s'est avéré que ce n'était pas vrai à l'époque. Il n'y avait pas de pénurie de papier toilette, mais cela a créé une pénurie lorsque tout le monde s'est précipité pour en acheter. Depuis, du moins selon l'histoire, c'est difficile à prouver ; c'est devenu une idée reçue que le papier toilette se raréfie en cas d'urgence.

ADI IGNATIUS : Tout cela doit être très précieux pour ceux qui négocient, n’est-ce pas ? Car la négociation, c’est toujours : « Qu’est-ce que nous savons tous les deux, et qu’est-ce que je suis le seul à savoir ? » C’est comme ça qu’on gagne. Mais oui, parlons de ce que je sais, vous savez… C’est la base pour que ceux qui négocient comprennent mieux ce concept.

STEVEN PINKER : Oui. Donc, la négociation est l’un des nombreux jeux au sens de la théorie des jeux, ce qui signifie que ma meilleure option dépend de ce que vous faites et vice versa. Dans tous les cas où il peut y avoir plusieurs équilibres, où chacun a intérêt à faire quelque chose ensemble, mais où rien n’est préétabli. Donc, la négociation est ce qu’on appelle parfois une « guerre des sexes » (terme technique). Cela n’a rien à voir avec les sexes, mais cela fait référence à un couple hypothétique qui aime passer du temps ensemble. Il préférerait qu’ils aillent au match de hockey. Elle préférerait qu’ils aillent à l’opéra. Ils préfèrent aller à l’un ou l’autre plutôt que de ne rien faire ensemble. La question est : auquel vont-ils aller ? Les deux sont des équilibres.

Dans le cas d'une négociation, prenons l'exemple d'un vendeur et d'un acheteur. Il existe une fourchette de prix sur laquelle le vendeur réalise un bénéfice et le client paie le prix qu'il est prêt à payer pour obtenir la voiture. Mais au sein de cette fourchette, entre le prix le plus élevé que le client est prêt à payer et le prix le plus bas que le vendeur est prêt à payer, comment décident-ils ? Évidemment, le vendeur veut le prix le plus élevé possible, l'acheteur le plus bas possible. Si l'un des deux se retire de l'affaire, ils sont tous deux désavantagés. Alors, comment décident-ils ? Il y a beaucoup de situations difficiles dans la vie, où il existe de nombreuses façons de faire les choses, mais les deux parties ont intérêt à trouver une solution. Dans le cas d'une négociation, c'est intéressant.

C'est ce que soulignait il y a de nombreuses années le politologue Thomas Shelley, lauréat du prix Nobel pour ces travaux et d'autres : souvent, pour trouver un compromis acceptable par l'autre, un acheteur et un vendeur choisissent une solution, comme le partage de la différence ou un chiffre rond. Il remarque que le vendeur, qui avait annoncé un prix plancher pour la voiture de 30 007,26 $, supplie en quelque sorte d'être délesté de 7,26 $. C'est comme : « Allons, voyons. » Alors, pourquoi un chiffre rond ? Qu'y a-t-il de si spécial dans un chiffre rond ? Ce qui est spécial, c'est que d'autres peuvent le trouver spécial ou s'attendre à ce que l'autre le reconnaisse comme tel. Ainsi, ces points, ces points focaux, parfois appelés points de friction, ces points qui surgissent dans l'esprit des deux parties et qui suffisent à les faire aboutir à un accord, sont souvent le point d'aboutissement des négociations.

ADI IGNATIUS : Quand vous parlez de connaissances communes, notamment de certaines des premières références, on dirait une époque différente de celle d'aujourd'hui. Cela n'a peut-être jamais été vrai, mais les gens de mon âge se rappelleront : « Eh bien, on était d'accord sur les faits. » Probablement pas tout à fait, mais si, n'est-ce pas ? Comme vous le dites, il n'y avait que trois réseaux qui n'étaient pas marqués par cette omniprésence des opinions. Aujourd'hui, nous sommes véritablement dans une époque où les vérités et, je suppose, les connaissances communes sont contradictoires. Évidemment, il existe diverses connaissances communes entre les personnes et dans les relations, mais à une échelle plus large, ma question est la suivante : cela érode-t-il les connaissances communes qui permettent les interactions sociales, etc. ? Est-ce une préoccupation pour vous ?

STEVEN PINKER : Cette peur existe, même si, comme vous le dites et comme je le souligne souvent, la meilleure explication au bon vieux temps réside dans un mauvais souvenir. Il y a eu aussi une forte polarisation dans les années 60 : émeutes, attentats terroristes, assassinats, etc. Sans vouloir idéaliser le passé, il semble y avoir une augmentation de la polarisation négative, qui ne se limite pas aux désaccords, mais qui s'identifie mutuellement comme le mal. Il est plausible que la fragmentation des marchés médiatiques y ait contribué.

Ainsi, au lieu que tout le monde regarde Walter Cronkite ou Huntley et Brinkley, d'abord avec les chaînes d'information câblées, Fox News, dont le modèle économique consistait à cultiver un public très partisan, avide d'entendre une certaine vision de chaque chose, puis avec les réseaux sociaux, où les réseaux de publication, de republication, de tweets, de retweets et de liens se déploient au sein de deux ou plusieurs réseaux fermés, sans grande interaction, il est possible de créer des communautés de croyances communes distinctes au sein de chacune de ces communautés. C'est plus facile à réaliser lorsqu'il n'y a pas de signal public unique, un Super Bowl, un Johnny Carson, un Walter Cronkite dont tout le monde sait qu'il est connu.

ADI IGNATIUS : Bon, donc, ce concept de savoir commun existe de différentes manières selon les relations. Alors, au sein d’une entreprise, si un dirigeant souhaite créer un savoir commun qu’il estime bénéfique pour la culture de l’entreprise, existe-t-il une méthode pour créer un savoir commun positif dans cet environnement ?

STEVEN PINKER : En général, la connaissance commune est générée par quelque chose de visible, de public. Ainsi, les réunions en face à face peuvent générer une connaissance commune d'une manière que, par exemple, les réunions à distance ne permettent pas. C'est-à-dire que lorsque vous êtes dans une salle, vous voyez tout le monde, ils vous voient, ils savent qu'ils se voient et voient l'orateur ou le leader. Je pense donc que c'est l'une des raisons pour lesquelles, comme pour le Super Bowl, qui est une version télévisée, les annonces visibles, parfois les déclarations, jouent un rôle important.

Pour revenir à l’économie dans son ensemble, la raison pour laquelle les déclarations de la Fed sont scrutées et analysées comme des rabbins analysant le Talmud est que tout ce que dit le président de la Fed peut créer sa propre réalité lorsque les gens, sachant que d’autres l’ont entendu, agiront en conséquence par anticipation de ce que d’autres feront, ce qui peut alors se nourrir de lui-même et créer une bulle, une récession.

Je cite Alan Greenspan, qui a déclaré à un moment donné : « Depuis que je suis président de la Fed, j’ai appris à marmonner avec une grande incohérence. Si je vous semble clair, vous avez dû mal comprendre mes propos. » Car un signal annonçant, par exemple, une récession imminente provoquera cette récession, car les entreprises n’embaucheront pas par crainte de devoir licencier. Les consommateurs n’achèteront pas par crainte de perdre leur emploi, ce qui engendre la réalité de l’autre. Le président de la Fed doit donc être extrêmement prudent dans ses propos.

ADI IGNATIUS : Oui. Ce qui est intéressant dans tout ça… Vous parlez de politique sous différents angles, de politique autoritaire. J'ai vécu en Chine et en Russie, et vous avez vécu le phénomène que vous avez décrit : tout le monde sait que le régime est corrompu, mais personne ne le dit, car on ne peut pas être sûr qu'en descendant dans la rue, il y aura quelqu'un d'autre avec soi, même si tout le monde le sait. On comprend alors pourquoi il faut tout contrôler, car dès qu'on relâche quelque chose, on ouvre la voie à la communication et à la compréhension.

C'est comme ce moment où Ceausescu est tombé en Roumanie et qu'il contrôlait tout. Soudain, des cris se font entendre derrière lui pendant son discours, et il se passe quelque chose. Il réalise que c'est fini, car il a le contrôle total ou il n'y a plus de contrôle.

STEVEN PINKER : En particulier, comme aucun dictateur ne peut contrôler chaque membre de la population, la puissance de feu est insuffisante. Il n’y a pas assez d’informateurs. Pour citer le personnage de Gandhi dans le film du même nom.

ADI IGNATIUS : Ben Kingsley…

STEVEN PINKER : Qui a dit un jour à un officier colonial britannique : « Au final, vous partirez, car 100 000 Anglais ne peuvent tout simplement pas contrôler 350 millions d'Indiens si les Indiens refusent de coopérer. » Il aurait pu dire : « Refuser de se coordonner ou être incapables de se coordonner. » Ainsi, on peut renverser un régime en se levant tous en même temps, en prenant d'assaut le palais, en arrêtant tous le travail. Mais comment y parvenir si chacun craint d'être le seul ?

S'il se lève, il peut être arrêté ou emprisonné. Si tout le monde manifeste en même temps, la sécurité réside dans le nombre, mais aussi dans la coordination. Il faut donc trouver un moyen de diffuser l'information. C'est le moment de se mobiliser tous ensemble. Manifester sur une place publique, où chacun voit tout le monde, est souvent une solution, ce qui explique pourquoi les dictateurs sont souvent terrifiés par les manifestations publiques. Ou encore, s'il s'agit d'un magazine, d'une émission de télévision ou de radio à grand tirage, c'est pourquoi ils s'attaquent aux médias.

ADI IGNATIUS : Parlons de la feuille blanche.

STEVEN PINKER : Ah oui. Il y a une blague soviétique sur un homme qui distribue des tracts sur la Place Rouge. Bien sûr, le KGB l’arrête. Ils l’emmènent au commissariat, découvrent que les tracts sont des feuilles blanches et le confrontent. Ils lui demandent : « Qu’est-ce que ça veut dire ? » Il répond : « Qu’est-ce qu’il y a à dire ? C’est tellement évident. » Le but de la blague, c’est qu’il s’agit d’une information publique. Il n’avait pas besoin de dire quoi que ce soit, car les gens le savaient déjà, mais ils ignoraient que tout le monde le savait. Et comme si la vie imitait une blague, la police de Poutine a arrêté plusieurs personnes qui portaient des pancartes blanches.

ADI IGNATIUS : Oui, eh bien, je me demande si c'était avant. Donc, en Chine, où il est très dangereux de manifester et de s'exprimer publiquement, après la mauvaise gestion de la COVID, il y a eu ces fameuses manifestations « papier blanc ».

STEVEN PINKER : Oh, intéressant.

ADI IGNATIUS : Peut-être inspiré par l'original-

STEVEN PINKER : Blague.

ADI IGNATIUS : … Blague soviétique. Oui. Donc, le livre est fascinant et vous mettez le doigt sur le savoir commun, sur la façon dont nous savons ce que nous savons, sur notre façon de penser certaines choses et sur notre façon de fonctionner. Que sommes-nous censés faire de tout cela ?

STEVEN PINKER : Eh bien, il est difficile de répondre à cette question, car je ne l’ai pas écrit comme un manuel pratique ou un guide de développement personnel. C’est un ouvrage de science fondamentale, de logique et de philosophie, avec de très nombreuses applications. La façon de le résoudre dans un cas particulier dépend souvent des bénéfices spécifiques. Que se passerait-il si l’on ne coordonnait pas ? Quel serait l’intérêt de coordonner ? S’il existe plusieurs façons de coordonner, qui y gagne et qui y perd ? Il n’existe donc pas de formule unique, mais c’est une perspective à travers laquelle on peut appréhender le monde, tout simplement parce que la coordination est omniprésente dans les affaires humaines.

Toute entreprise, toute institution, toute école, toute relation, tout couple, toute amitié, toute famille, tous ces acteurs cherchent à se coordonner, et ils doivent toujours le faire avec un signal de notoriété publique. Pour préserver cette relation, ils doivent souvent garder certaines choses secrètes. Ainsi, tous ces phénomènes de politesse, d'euphémisme, d'insinuation, de tact, de feinte dissimulation, de détournement de sujet, d'hypocrisie, d'hypocrisie polie… Je considère que ce sont des cas où des personnes savent quelque chose en privé, mais qu'il y a une raison de le garder secret. La raison étant que ce qui est de notoriété publique modifie la relation.

Parfois, on ne veut pas changer la relation ou on ne veut pas signaler une relation erronée. Pour ne citer que quelques exemples, l'hypocrisie systématique la plus courante est la politesse. Si tu pouvais me passer le sel, ce serait génial. Quoi ? À bien y réfléchir, ça n'a vraiment aucun sens. Mais pourrais-tu me passer le sel ? Penses-tu que tu pourrais le faire ? Pourquoi avons-nous recours à ces rituels ? C'est parce que nous ne voulons pas nous commander mutuellement. Je ne veux pas te donner d'ordres comme si tu étais le majordome, en supposant que nous soyons amis ou, d'ailleurs, des inconnus.

ADI IGNATIUS : Donc, l'hypocrisie bénigne ou certains de ces protocoles, ils ne sont peut-être pas directs, ils ne sont peut-être pas honnêtes, mais c'est ce dont nous avons besoin pour fonctionner.

STEVEN PINKER : C’est ce dont nous avons besoin pour préserver nos relations, car elles sont un jeu de coordination, qui repose sur le savoir commun. Parfois, on ne veut pas faire exploser une relation. Alors, on évite le savoir commun.

ADI IGNATIUS : Steven Pinker, merci d'être présent sur IdeaCast.

STEVEN PINKER : Merci de m'avoir invité.

ADI IGNATIUS : C’était Steven Pinker, professeur de psychologie à l’Université Harvard. Son dernier livre s’intitule « Quand tout le monde sait que tout le monde sait ». La semaine prochaine, Alison s’entretiendra avec Ranjay Gulati, de la Harvard Business School, sur l’importance du courage et sur la façon de le développer.

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Merci à notre équipe : Mary Dooe, productrice principale, Ian Fox, chef de produit audio, et Rob Eckhardt, spécialiste principal de la production. Et merci d'avoir écouté l' IdeaCast de HBR. Nous serons de retour mardi pour un nouvel épisode. Je suis Alison Beard.