Comment puis-je répondre aux commentaires sur l’augmentation de ma visibilité ?

Muriel Wilkins :

Je m'appelle Muriel Wilkins et je vous présente Coaching Real Leaders, une émission du réseau de podcasts HBR. Coach de dirigeants expérimentée, j'accompagne des leaders performants qui rencontrent des difficultés. Mon rôle est de les aider à surmonter cet obstacle en clarifiant leurs objectifs et en trouvant un moyen de les atteindre, afin qu'ils puissent diriger avec plus d'aisance. Je travaille généralement avec mes clients sur plusieurs mois, mais dans cette émission, nous proposons une séance de coaching ponctuelle axée sur un défi de leadership spécifique auquel ils sont confrontés. L'invitée d'aujourd'hui est Jada, que nous appellerons Jada pour préserver sa confidentialité. Elle a connu une dynamique professionnelle positive par le passé, obtenant fréquemment des promotions et gravissant les échelons.

Jada :

J'ai vraiment appris de cette expérience que j'aime les gens. Mes compétences relationnelles me permettent d'accéder à des postes et des environnements variés. J'ai été promu assez souvent et rapidement au début, ce qui m'a permis d'en apprendre encore plus sur mes points forts, mes points faibles, mes goûts et mes dégoûts.

Muriel Wilkins :

Bien que fière de ses réussites, Jada reconnaissait également que certains aspects du secteur dans lequel elle avait débuté sa carrière lui déplaisaient et ne correspondaient pas vraiment à ses valeurs. Elle a donc opté pour le secteur technologique, où elle pouvait se concentrer, entre autres, sur la stratégie et la planification globale. Mais cette transition comportait aussi des inconvénients.

Jada :

Je savais que changer de secteur impliquerait potentiellement de reculer pour progresser. C'est ce qui s'est produit, et je l'ai accepté. J'ai été un peu déçu que la croissance observée dans mon ancien secteur ne soit pas aussi rapide que dans celui-ci, mais globalement, j'adore ce travail. Je le trouve extrêmement stimulant. J'adore les défis. J'arrive maintenant à un point où c'est un peu moins exigeant et plus confortable, et j'aimerais retrouver un environnement où je suis toujours prêt à relever le défi.

Muriel Wilkins :

Jada espère retrouver le chemin de la promotion et de la gestion d'équipes. Pour ce faire, j'ai commencé par l'interroger sur le ralentissement de sa progression professionnelle et sur ce qui, selon elle, pourrait en être la cause.

Jada :

J'ai demandé des retours à mes supérieurs directs et à ceux d'autres services de l'entreprise qui voient encore mon travail. Mes supérieurs immédiats m'ont également conseillé de travailler sur ma visibilité. J'ai été très surpris, car il y a eu un changement de direction. J'ai donc demandé à mon nouveau responsable ce que je pouvais faire pour progresser, et il m'a aussi parlé de visibilité. Je me suis dit : « Waouh, c'est vraiment intéressant. » Parce que l'ancien et le nouveau ne se sont jamais parlé. Je ne pense pas qu'ils aient eu de notes à mon sujet.

Et ce à quoi je n'ai pas pu m'empêcher de penser, c'est que dans mon ancien secteur, les retours que je recevais portaient souvent sur la présence des dirigeants. À l'époque, j'attribuais cette présence à ma jeunesse, à mon apparence, mais maintenant, dans mon nouveau secteur, je suis généralement l'une des personnes les plus âgées de la salle. C'est vraiment intéressant de constater que, dans deux environnements différents, j'ai reçu des retours davantage liés à la perception que les autres avaient de moi qu'à ma performance et à mon travail.

Muriel Wilkins :

Et alors, qu'en pensez-vous ? Vous avez dit qu'il était intéressant que, dans deux espaces, vous receviez des retours basés sur la perception que vous aviez de vous-même plutôt que sur la réalité de votre travail. Qu'en pensez-vous ?

Jada :

J'ai deux avis différents sur ce sujet, et je ne sais pas trop où me situer. D'abord, c'est tout à fait vrai, je suis le problème et je dois trouver comment résoudre ce problème. Mais récemment, je doute que la visibilité soit le véritable feedback dont j'ai besoin. Je crois être assez actif dans mon entreprise. Je suis visible ; on me voit. Je suis très impliqué. Je fais partie de nombreux groupes différents. J'essaie récemment de me mettre davantage en avant, mais je suis très visible. Du coup, je ne sais pas si je comprends mal la visibilité ou si les managers ne me donnent pas le véritable feedback dont j'ai besoin.

Muriel Wilkins :

Très bien. Et alors, c'est pendant que tu es assis ici ?

Jada :

C'est.

Muriel Wilkins :

Alors, permettez-moi de m'assurer que j'ai bien compris ce qui s'est passé. Il semble que dans votre ancien environnement, ou dans les organisations où vous travailliez, les promotions affluaient rapidement et intensément, et même si vous receviez des retours sur votre présence en tant que dirigeant, vous progressiez quand même. Rapidement, vous avez intégré un nouvel espace, un nouveau secteur, vous avez le sentiment d'être performant, d'être vu, ou d'être actif au sein de l'organisation, et pourtant les promotions ne se succèdent pas aussi rapidement. Et vous avez l'impression que les retours que vous avez reçus de deux sources concernent votre visibilité.

Jada :

C'est correct.

Muriel Wilkins :

Et donc, vous attribuez le manque de promotion à cet aspect de visibilité ?

Jada :

En gros, c'est tout ce que je sais. Si je me base sur ce qu'on me dit, c'est la constante… Je n'ai reçu aucun retour concret sur d'autres aspects de mon travail qui semblent me freiner. Donc, je ne sais pas si c'est autre chose.

Muriel Wilkins :

Compris. Alors, permettez-moi de… Parce qu'il est important que nous comprenions ce que vous pouvez contrôler et ce que vous ne pouvez pas contrôler. Et donc, quand vous dites que les promotions ne se déroulent pas aussi rapidement, à quoi comparez-vous cela ?

Jada :

Je le compare à d'autres employés qui ont rejoint l'entreprise en même temps que moi ou même après et qui ont moins d'expérience dans certains domaines que moi.

Muriel Wilkins :

Donc, vous le comparez aux candidats internes, et non à la rapidité avec laquelle vous avez été promu dans un autre secteur ou une autre organisation ?

Jada :

Non.

Muriel Wilkins :

C'est un point de données important à comprendre pour nous assurer que nous l'examinons dans le contexte dans lequel vous vous trouvez. Et puis, quand ils vous parlent de visibilité, comment définissez-vous ce qu'est la visibilité ?

Jada :

Pour moi, la visibilité consistait à m'assurer d'avoir l'occasion de faire une présentation lors des événements d'entreprise, ou, lors des sessions virtuelles, d'y contribuer. Nous avons d'autres moyens de communication, et je veille à poser des questions, à féliciter les autres et à partager les témoignages de nos clients. C'était pour moi l'essence même de la visibilité.

Muriel Wilkins :

Et donc, quand vous pensez maintenant à ce que vous faites toutes ces choses et que vous recevez ensuite des commentaires sur le fait que vous devez être plus visible, avez-vous pensé à ce que la visibilité pourrait signifier d'autre ou à ce qu'elle pourrait incorporer d'autre ?

Jada :

J'y ai réfléchi. C'est là que l'idée de… Je déteste le terme « autopromotion », mais je me suis dit qu'il était important de veiller à ce que ma visibilité ne se limite pas à ma présence, mais reflète aussi l'impact de mon travail sur l'entreprise. J'ai donc un peu plus filtré ma visibilité. On me considère souvent dans l'entreprise comme une personne responsable de la culture d'entreprise : lorsqu'il y a une activité intéressante à faire, on me dit : « Faisons appel à elle. Elle peut susciter l'enthousiasme et l'engagement de tous. » J'ai donc refusé certaines de ces opportunités et veillé à ce que mes acceptations soient des occasions où je peux dire : « J'ai fait ça », et quel impact cela a eu sur l'entreprise. C'est un peu plus récent, mais c'est une réflexion que j'ai eue sur la façon d'améliorer ma visibilité.

Muriel Wilkins :

Écoutez, ça en fait partie. Car la visibilité pour la visibilité, c'est juste se montrer, comme vous dites, être visible. Et on se demande : « D'accord, mais être visible pour quoi ? » Et est-ce que votre façon d'être visible est pertinente pour ceux qui ont besoin d'être impactés par cette visibilité ou qui comptent pour votre objectif, qui est de progresser ? Donc, pour que votre visibilité soit importante, pensez-y en termes de…

Eh bien, c'est la pensée qui me vient à l'esprit. C'est comme quand on navigue sur les réseaux sociaux et qu'on tombe sur des publicités et qu'on se demande : « Pourquoi est-ce dans mon fil d'actualité ? » C'est visible, mais ce n'est pas pertinent. Et puis on tombe sur une publicité et on se dit : « Ah oui, comment ont-ils su que je pensais ça ? Étaient-ils à l'écoute de la conversation que j'avais avec mon ami il y a dix minutes ? » Tellement pertinent. Et donc, vu sous cet angle, c'est toute la pertinence. Ma question est : quel serait l'algorithme nécessaire pour être pertinent pour ces parties prenantes ?

Jada :

Notre entreprise a évidemment une vision, une mission. Nous avons nos objectifs. Plus récemment, la visibilité que j'ai cherché à optimiser, intentionnellement alignée sur l'impact pour l'entreprise, a été davantage alignée sur notre mission et notre vision. Je pourrais peut-être approfondir mon travail de visibilité stratégique et intentionnelle autour des objectifs de l'entreprise, en veillant à ce que les personnes qui décident de mes promotions, de mon évolution et de mon développement, s'assurent que ma visibilité corresponde à leurs priorités, et non à ce que je pensais.

Muriel Wilkins :

Il y a donc une dissonance entre ce que vous considérez comme important et ce qui l'est réellement. Je ne sais pas ce qui l'est, car ces parties prenantes ne sont pas présentes et je n'ai pas l'occasion de leur parler dans ce contexte. Mais avez-vous une idée de ce qui est important pour elles ? Qu'est-ce qui les empêche de dormir ?

Jada :

Oui, j'ai une vision unique de ce sujet, car je suis extravertie au travail. Je n'hésite pas à organiser une réunion avec quelqu'un et à lui demander : « Alors, qu'est-ce qui vous empêche de dormir ? » Nos directeurs et nos MVP m'ont également beaucoup informé sur leurs priorités, et pas seulement pour leur équipe ou ce qui est dit à l'entreprise. Je sais donc que nous avons des changements de produits en cours, et je sais que leur bon déploiement est une priorité pour eux. Quelques points de ce genre.

Muriel Wilkins :

Il serait crucial de déterminer ce qui se trouve sur leur chemin critique pour vous assurer d'y être. La question est… Encore une fois, vous êtes visible. Vous êtes visible sur un chemin particulier, mais est-ce le chemin critique ? Et c'est en partie ce que vous devez déterminer, et ce dont vous disposez, c'est que vous semblez avoir les moyens d'aller discuter avec les gens et de poser les questions. Il s'agit plutôt de savoir quelles sont les questions à poser. Donc, dans ce cas, si vous rencontriez certaines de ces parties prenantes – et nous en parlerons bientôt –, quelles questions vous poseriez-vous et que vous n'avez pas encore posées pour clarifier la pertinence de votre visibilité ?

Jada :

C'est drôle que vous posiez la question : « Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ? » Parce que c'est une question que je leur pose souvent. Mais peut-être que récemment, en lisant un article sur la priorisation du temps et des ressources, je me suis demandé : « Si vous pouviez consacrer 10 % de vos ressources en plus, que ce soit en temps, en personnel ou en budget, à un autre projet en cours, quel serait-il ? »

Je suis très curieuse de savoir où ils aimeraient consacrer plus de temps et de ressources, alors qu'ils n'en ont pas, et où cela pourrait devenir une priorité pour eux. Leur demander où ils passent leur temps actuellement ne me donne pas forcément une idée de leurs priorités, car je pense que ce qui les passionne prend généralement plus de temps que ce qui est prioritaire.

Muriel Wilkins :

Pour ce qui est des questions à poser, vous pouvez vous positionner au niveau macro, comme « Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ? ». Il existe également des questions plus précises, plus ciblées, axées sur le projet, comme « Qu'est-ce qui vous fait gagner du temps ? », etc. Il existe probablement toute une gamme de questions intermédiaires, mais il est clair que même en les posant, il faut les formuler de manière à comprendre ce qui a le plus d'importance, ce qui est le plus important, ce qui vous cause le plus de soucis. Ainsi, si vous avez l'occasion de vous concentrer et de contribuer à soulager ces soucis, cela devient pertinent.

Jada :

J'aime ça.

Muriel Wilkins :

Soit vous soulagez les brûlures d'estomac parce que vous résolvez les problèmes et vous les éliminez, soit vous êtes opportuniste et vous créez de la valeur d'une manière qui soulage ensuite les défis, quels qu'ils soient, si cela a du sens.

Jada :

C'est vrai. Je pense que je pourrais mieux optimiser ces échanges en posant des questions plus pertinentes. Auparavant, lors de ces réunions, j'avais surtout pour objectif de me faire voir, de parler de mon activité et de nouer des relations. Mais investir davantage dans ces échanges et poser les bonnes questions me sera très utile.

Muriel Wilkins :

Même si cela peut paraître sémantique, être clair sur ce que l'on entend est très utile pour relever un défi. Dans le cas de Jada, elle a utilisé le mot visibilité et avait du mal à comprendre ce que ses managers entendaient par là, mais je ne savais pas non plus comment elle le définissait pour elle-même. Et utiliser ma propre définition ne serait pas utile. Je dois la rencontrer là où elle en est. Lorsqu'on pense à un terme comme visibilité, il peut avoir différentes significations pour différentes personnes. Pour certains, cela peut simplement signifier prendre la parole en réunion et rejoindre des groupes au sein de l'organisation, ou on peut élargir sa définition à être perçu comme faisant ce que la direction et l'entreprise considèrent comme le plus utile dans le contexte actuel.

Comme dans le cas de Jada, il existe parfois un décalage entre ce que vous faites, votre définition du succès et celle des autres. Il est essentiel de préciser ces différences avant de passer à la résolution de problèmes. C'est un bon signe que Jada prenne déjà l'initiative et s'efforce d'engager le dialogue avec les dirigeants de son organisation. La question est donc de savoir si elle exploite ces échanges pour mieux comprendre ce que les dirigeants recherchent réellement. Ces échanges doivent être ciblés. Je voulais donc me concentrer sur la pertinence de son positionnement dans ces discussions. Revenons à son approche, aux sujets abordés et aux personnes avec qui.

Jada :

Je me suis orienté vers des personnes extérieures à mon service, des équipes transversales avec lesquelles je n'ai pas toujours besoin de collaborer. À l'époque, je me disais qu'il était plus judicieux d'avoir une approche large plutôt qu'une approche trop étroite, mais aujourd'hui, en vous parlant, je me demande si je ne devrais pas passer plus de temps avec les membres de mon équipe plutôt qu'avec d'autres services qui ont moins à voir avec mon développement. Ce sont probablement des personnes qui seraient des porte-parole ou des sponsors. Et même s'il est utile de leur parler, je ne suis pas certain que cela m'aide immédiatement à résoudre ce problème.

Muriel Wilkins :

Très bien. C'est une distinction importante. La question est de savoir jusqu'où aller ? Si on considère cela comme un modèle en T, il y a la partie verticale, qui signifie « Je vais avoir une visibilité approfondie en interne, dans mon équipe, dans mon groupe, dans ma division. » Et puis la partie supérieure du T, la partie horizontale, signifie « Je vais étendre ma visibilité à toute l'organisation pour que tout le monde me connaisse. » Et il y a clairement des avantages pour les deux. Donc, ce que vous dites en partie, c'est que vous avez davantage mis l'accent sur l'horizontale en termes de portée. Et est-ce que… Permettez-moi de vous demander si cela s'est fait au détriment de la profondeur au sein de votre groupe, de la dimension verticale au sein de votre groupe ?

Jada :

100% oui.

Muriel Wilkins :

Et cela a-t-il eu un impact vertical, vers le bas ? S'agit-il de personnes plus jeunes que vous, ou plus âgées, ou les deux ?

Jada :

Je dirais que je suis généralement plus âgé.

Muriel Wilkins :

Tu as fait plus de seniors ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Compris. Alors, dans quelle mesure cela a-t-il porté préjudice à la hiérarchie en aval au sein de votre équipe ?

Jada :

Verticalement, vers le bas. Les gens voient mon travail de manière globale, et c'est probablement pour cela que j'ai acquis une réputation de personne forte en matière de culture. Ils me voient rassembler des personnes de différentes équipes plutôt que d'être plus stratégique et de travailler sur nos projets internes. J'effectue une partie de ce travail, mais je ne suis pas certain que les gens me considèrent comme l'expert en la matière. C'est pourquoi j'ai perdu cette visibilité.

Muriel Wilkins :

Donc, il y a une part de vous qui est connue. Vous êtes reconnue comme une porteuse de culture, comme une bonne personne. Je vais simplement l'étiqueter comme ça, et je vais insister. Vous réagissez à ce que je dis. Imaginez-vous qu'une question se pose : « Mais que fait-elle vraiment ? » ou « Qu'est-ce qu'elle apporte vraiment ? »

Jada :

Il est possible que cela soit vrai.

Muriel Wilkins :

Donc, en partie, lorsque vous construisez votre histoire et votre récit et que vous lui donnez de la visibilité, il y a… Bien sûr, vous voulez être connu, mais il y a aussi la question : « Pour quoi voulez-vous être connu ? » Et je n'ai pas vraiment eu de vos nouvelles. On dirait que vous êtes connu comme le porteur de culture, mais je n'ai pas encore entendu parler de cela : est-ce pour cela que vous souhaitez être reconnu ? Et la personne principalement connue comme le porteur de culture au sein de votre organisation est-elle le moyen de progresser ?

Jada :

Ce n'est pas la monnaie qui les fait progresser. J'apprécie une partie de ce travail sur la culture d'entreprise, mais au final, je sais que pour les promotions et les avancements, sauf problème de culture d'entreprise, ce ne sera pas particulièrement utile pour moi.

Muriel Wilkins :

Alors, pour quoi voulez-vous être reconnu ? Pour quoi voulez-vous être reconnu ? Et ensuite, pour quoi pensez-vous qu'il vous faut être reconnu pour progresser ? Ce sont deux questions différentes.

Jada :

Je vais commencer par ce pour quoi je pense devoir être reconnu : être un penseur stratégique, apporter de la valeur et de l’impact à l’entreprise. En fin de compte, la question sera : « Comment puis-je générer plus de revenus ? » Ce pour quoi je veux être reconnu ? Je veux être reconnu comme un excellent joueur d’équipe, quelqu’un avec qui il est facile de travailler, un excellent brainstorming, qui apporte des idées innovantes et qui travaille bien avec les autres, en fin de compte.

Muriel Wilkins :

Et donc, à quoi cela ressemblerait-il pour vous d’être connu pour les deux ?

Jada :

C'est une excellente question. Il s'agirait de travailler sur des projets avec des personnes de mon service et de les diriger occasionnellement, tout en étant un excellent collaborateur et en veillant à ce que ces projets soient stratégiques. Nous menons beaucoup de projets en interne, souvent individuels, et je recherche peut-être davantage d'opportunités pour les projets impliquant un travail en équipe.

Muriel Wilkins :

Très bien. Et donc, si vous envisagez cela comme une voie potentielle pour gagner en visibilité de manière pertinente, en travaillant en collaboration sur des projets à forte composante stratégique, quelle est la différence entre cela et ce que vous faites actuellement ou par le passé ?

Jada :

J'ai participé à des projets d'équipe. Ce n'était pas considéré comme stratégique et impactant pour l'entreprise. Pour y parvenir, il me fallait faire savoir que je recherche ce type de projet. Parfois, ces projets existent et des personnes sont affectées à ces tâches parce que le directeur en a besoin et forme un groupe. On ne demande pas forcément à tout le monde : « On a ce projet, qui veut se porter volontaire ? » Il semble que mon travail général consiste plutôt à demander : « Qui veut se porter volontaire pour cela ? » Et je dois faire partie de ces personnes sélectionnées pour travailler sur ces projets.

Muriel Wilkins :

Qui est sélectionné ?

Jada :

Mm-hmm.

Muriel Wilkins :

Très bien. Si vous souhaitez mesurer la visibilité que vous souhaitez atteindre, revenez dans un an et dites : « L’un des indicateurs de succès de cette visibilité est votre sélection pour certains de ces projets. » Que devriez-vous améliorer en termes de visibilité ? Car, encore une fois, vous faites des efforts pour être visible. Je ne pense pas que cela vous apporte le résultat escompté. Comment votre visibilité devrait-elle être différente pour que nous puissions constater une augmentation de votre sélection ou augmenter vos chances d’être sélectionné pour ce type de projets ?

Jada :

Donc, d'emblée, je pense pouvoir continuer à avoir ces réunions avec les cadres de l'entreprise, mais je devrais peut-être les concentrer sur les personnes de mon service. Si je leur pose des questions plus pertinentes pendant cette période, il faut bien sûr comprendre leurs priorités, mais aussi se demander comment je peux travailler sur ce sujet. Je peux même leur demander : « Avez-vous pensé à créer un groupe pour travailler sur ce sujet ? J'adorerais en faire partie. » Je dois leur faire comprendre que je ne peux pas m'attendre à ce qu'ils lisent dans mes pensées et me confient des projets. Le plus important, c'est de leur faire comprendre que c'est le genre de choses que j'ai envie de faire.

Muriel Wilkins :

C'est exact. Donc, premièrement, vous devez leur expliquer pourquoi vous êtes là. Pourquoi êtes-vous visible devant eux ? Que voulez-vous ? Il s'agit donc de formuler la demande et d'expliquer clairement ce que vous espérez. Deuxièmement, est-ce qu'ils comprendraient clairement la valeur ajoutée que vous apporteriez en vous engageant sur l'un de ces projets ?

Jada :

Non, je ne pense pas que ce soit toujours clair, surtout lorsque je parle à des personnes qui ne sont pas directement sous ma responsabilité. Elles ne perçoivent donc pas mes points forts dans mon travail. Parfois, elles ne connaissent pas du tout mon travail, alors je ne peux pas m'attendre à ce qu'elles sachent quelle valeur ajoutée j'apporterais.

Muriel Wilkins :

Ainsi, lorsque nous ignorons la valeur que nous apportons et que nous ne l'exprimons pas clairement, ce que l'on ressent dans ces conversations, même lorsque nous posons une question, c'est : « Oh, voici ce que votre manager… » Disons : « Le leader peut m'offrir. » Mais nous ne répondons pas vraiment à la question « Qu'ai-je à offrir au manager ? » Et surtout, dans un contexte comme celui que vous avez décrit, à savoir un problème de recrutement. Vous voulez être sélectionné. Eh bien, pourquoi vous choisit-on ? Vous choisissez quelque chose parce que vous pensez que cela a quelque chose à vous offrir.

Et quand vous pensez à ces personnes avec qui vous travaillez, qu'est-ce qui est important pour elles ? Imaginez-vous à leur place lorsqu'elles doivent sélectionner quelqu'un pour travailler sur ces projets stratégiques. Si vous étiez à leur place, que devraient apporter ces personnes pour être sélectionnées ?

Jada :

J'ai vraiment hâte de le découvrir, peut-être lors de ces prochaines discussions. Je suis curieux de savoir si notre direction constitue des équipes basées sur la connaissance des produits ou si elle recherche également une personne capable de travailler en équipe, ce qui était important pour moi. Mais si ce n'est pas ce dont ils ont besoin pour leurs équipes, je devrai alors présenter l'intérêt de ma présence différemment.

Muriel Wilkins :

Et une partie de ce que tu pourrais vouloir explorer, Jada, n'est pas nécessairement que ce soit mutuellement exclusif, n'est-ce pas ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Parce que je vous entends dire : « S'ils ne veulent pas collaborer, s'entendre et bien travailler avec les autres… » Ce sont tous vos points forts. « Alors peut-être que j'ai été à côté de la plaque depuis le début. » Ce que je veux dire, ce n'est pas que ces choses ne sont pas valorisées, mais plutôt que ce sont elles qui vous ouvrent les portes. Imaginez un concert. « Je vais au concert de Beyoncé dans quelques semaines. » Donc, c'est une priorité. Ce qui me fait ouvrir les portes, c'est le billet. Et une fois sur place, je peux proposer tout le reste… enfin, proposer… Je ne sais pas si je suis là pour proposer, mais je peux faire tout le reste. Je peux danser, chanter et m'amuser, mais si je n'ai pas de billet, je n'irai pas au concert. Je regarderai les vidéos sur Instagram.

Alors, quel est le ticket d'entrée ? Pour moi, le ticket d'entrée, c'est la valeur réelle de l'argent. C'est pourquoi je me demande sans cesse : « Quel est le ticket d'entrée ? » Est-ce que c'est : « J'ai besoin de quelqu'un de vraiment performant, quelqu'un dont je n'ai pas à me soucier de la réalisation du travail ? » Est-ce l'expertise, comme vous le dites ? Est-ce… Quel est ce ticket d'entrée qui augmente les chances d'être sélectionné pour ce type de projets ? Et je pense que c'est l'aspect sur lequel il faut se concentrer.

Jada :

Je suis d'accord avec vous, et j'ai peut-être fait quelques suppositions au début sur ce qu'était ce billet, et je n'ai demandé directement à personne de quoi il s'agissait.

Muriel Wilkins :

Quelle est l’hypothèse que vous avez faite ?

Jada :

Certaines des qualités pour lesquelles je souhaite être reconnu, comme mon excellent esprit d'équipe, mon aisance relationnelle, mon sens du brainstorming et mon accompagnement, étaient ce que les dirigeants recherchaient en créant ces équipes. Et peut-être même qu'ils pensaient que je savais ce que je devais faire, et j'aurais besoin d'éclaircissements à ce sujet.

Muriel Wilkins :

Et il se pourrait que tout cela soit réellement souhaité, mais ce n'est pas le plus important. Et même si je ne crois pas, ou n'encourage pas, à dire : « Tiens, regarde ce que font les autres, qu'est-ce qu'ils font ? » et à faire la même chose, je ne dirais jamais ça. Cela dit, il y a quelque chose à apprendre de l'expérience des autres, pas tellement du genre : « Je dois faire exactement comme eux. » Mais pour vous donner une idée : « Qu'est-ce que je vois ? Quelle est l'hypothèse sur la monnaie ici ? » Pour que je puisse décider en toute connaissance de cause si c'est le type de monnaie dans lequel je veux m'investir ? Vous voyez ce que je veux dire ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Je devais juste envoyer des cadeaux de fin d'études aux amis de mon fils, et je les ai contactés pour leur dire : « OK, je veux t'envoyer un cadeau. » « C'est quoi ? » Quelqu'un a répondu : « Cash App. » « Je n'utilise pas Cash App. » Il faut choisir une autre devise, non ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Si vous souhaitez le cadeau, ou non, alors… Ce n'est pas une question de bien ou de mal, mais vous devez prendre une décision éclairée. Je dis tout cela pour dire que, si vous examinez la situation, vous mentionnez que d'autres personnes de votre organisation ont rejoint votre organisation en même temps ou après vous, et qu'elles ont tendance à ne pas être promues, car maintenant, nous avons pelé le sujet. Elles sont sélectionnées pour ce type de projets qui leur offrent la visibilité nécessaire pour être promues et augmentent leurs chances d'être promues. Qu'est-ce que vous considérez comme leur valeur ajoutée, le cas échéant, à ce stade, qui, selon vous, diffère de celle que vous utilisez initialement ?

Jada :

Donc, un de leurs points communs, à première vue, c'est leur souci du détail, leur sens aigu de l'observation des détails, des failles dans les processus, des scénarios hypothétiques auxquels personne n'avait pensé. Ils excellent dans ces détails précis, alors que j'ai tendance à avoir une vision globale. Ils sont aussi extrêmement organisés, et plutôt organisés. Je ne pense pas que ce soit un problème. Ils travaillent bien de manière autonome, sont très cohérents dans leur travail et possèdent une excellente connaissance des produits.

Muriel Wilkins :

Imaginez un instant que nous sommes dans cinq ans. Même pas cinq ans, alors soyons un peu plus ambitieux. Dans trois ans, vous dirigez un de ces projets. Vous avez été promu, vous êtes désormais celui qui sélectionne, qui gère le personnel et qui choisit les personnes qui y participeront. Et les personnes que vous choisissez sont exactement comme vous l'avez décrit : minutieuses, capables d'anticiper les scénarios, possédant une solide expertise et organisées. Qu'est-ce qui vous a poussé à choisir ces personnes ? Qui est responsable de ce domaine ? Et qui, soit dit en passant, sait aussi bien collaborer, mais qui est responsable d'autres aspects. Se spécialiser dans ce domaine, en se concentrant sur la collaboration, ou celui qui se concentre sur la collaboration, en se concentrant sur tous les aspects que vous venez d'énumérer ? Qu'est-ce qui vous a poussé à choisir l'un plutôt que l'autre ?

Jada :

J'opterais pour des personnes soucieuses du détail dans mon équipe, car je sais que le travail sera fait.

Muriel Wilkins :

Vous avez compris. Vous venez de comprendre ce qui est pertinent. Le prix à payer pour participer à ces projets et missions est de donner l'impression qu'ils ont pleinement confiance en votre capacité à mener à bien le travail. Et ce qui m'inquiète… Je n'en ai aucune idée, Jada. Je n'ai pas l'impression que vous ne puissiez pas faire le travail. Ce que j'ai en ce moment, c'est… Ou plutôt, ce qui m'intrigue, c'est que vous n'avez pas toujours mis cette marque en avant. Ainsi, même si le rôle de vecteur culturel est vraiment précieux et utile, ce n'est pas forcément ce qui incitera le manager ou le leader, quel que soit le responsable de ces projets, à se coucher à une heure du matin, convaincu que le travail est fait.

Cela me rappelle que, lorsque j'étais consultant, fraîchement diplômé d'une école de commerce, il y a longtemps, un associé m'a dit : « Tu sais, un jour, tu seras un excellent associé, car tu es très doué pour nouer des relations avec les clients, tu sais voir les choses dans leur ensemble, réfléchir stratégiquement et te débrouiller pour parler. » Et je me suis dit : « Oh là là, je vais être promu plus tôt que prévu, non ? » Puis il a ajouté : « Mais pour l'instant, j'ai besoin que tu saches gérer un tableur et préparer une présentation PowerPoint. » Parce que c'était la devise de mon poste.

En résumé, il voulait dire : « Ces atouts sont précieux, ne les négligez pas, mais ils ne vous rendent pas pertinent(e) actuellement, compte tenu de votre situation professionnelle actuelle, compte tenu de mes besoins pour diriger cette mission client. Si vous parvenez à les concrétiser, vous aurez accès à toutes les autres opportunités importantes que vous souhaitez entreprendre. Alors, ne les négligez pas, mais vous devez être capable de franchir les premières étapes. »

Jada :

Donc, j'ai l'impression qu'une partie des marques que je dois construire est de savoir comment m'assurer que les gens me voient, non seulement comme une personne de la culture, mais comme fiable, comme cohérente, et ma visibilité doit porter sur la façon dont j'ai été fiable, comment j'ai été cohérente, comment j'ai réussi et comment j'ai mené à bien le projet, ce qui me semble très juste au moment où je le dis.

Muriel Wilkins :

Grâce à cette conversation, Jada a désormais atteint un point où elle peut commencer à faire la différence entre ce qu'elle considérait comme important pour le leadership de son organisation et ce que les parties prenantes recherchent réellement. Des échanges ultérieurs éclaireront en partie cette démarche, mais comprendre le décalage actuel est un pas en avant pour Jada dans sa carrière. Pour emprunter une nouvelle voie, Jada doit concentrer son énergie aux bons endroits. D'abord, comprendre l'actualité de l'organisation, puis élaborer un plan pour l'approfondir et faire progresser sa carrière.

Une façon d'y parvenir efficacement est non seulement d'avoir des conversations, mais aussi de vraiment se mettre à la place de ceux que vous recherchez pour une opportunité et de comprendre quels sont leurs besoins et ce qu'ils recherchent. Revenons-y alors que nous commençons à affiner ce que Jada devrait démontrer, si elle veut vraiment répondre aux commentaires dont elle a besoin pour être plus visible. Quand on pense au leadership, il y a deux aspects. Il y a le… Je vais rester très grossier… Mais il y a l'orientation vers la tâche, l'accomplissement des tâches, l'obtention de résultats. Et il y a l’orientation relationnelle, qui concerne les gens, la collaboration, la bonne collaboration avec les autres, et cetera. Le point idéal est de pouvoir faire les deux.

Et il y a des moments où vous devrez peut-être diriger davantage avec l’un plutôt qu’avec l’autre, parce que vous avez tellement dirigé avec l’un contre l’autre. Il faut équilibrer cela. L’un ne peut pas se faire au prix du sacrifice de l’autre. Et encore une fois, je ne connais pas la culture de votre organisation, mais d'après ce que vous avez partagé, il me semble que ce qui est valorisé, au moins en tant que priorité numéro un, est l'orientation vers la tâche, et ensuite l'élément relationnel est la cerise sur le gâteau.

Jada :

Je serais d'accord avec cela, oui.

Muriel Wilkins :

Donc, vous ne pouvez pas faire de la glace.

Jada :

Wow, nous sommes passés de la visibilité à…

Muriel Wilkins :

Glaçage. Et laissez-moi juste vous dire que certaines personnes aiment simplement le glaçage et pas de gâteau. Donc, une partie de votre question doit également être : "À un moment donné, j'aurai peut-être besoin d'être dans un environnement où tout est question de glaçage. Et le gâteau n'est qu'un petit bout de gâteau."

Jada :

J'y ai pensé de temps en temps. Si le travail que je fais est mon point fort, ce sont les choses que j’aime faire le plus. Mon travail actuel me permet-il de me pencher sur ces choses-là ?

Muriel Wilkins :

Eh bien, écoute, tu travailles assez longtemps. Vous allez avoir des situations où vous pouvez utiliser vos forces à 100 % du temps, et puis vous vous dites : « Ugh, je ne les utilise pas assez. » La clé est que vous ne voulez pas que vos faiblesses éclipsent vos forces, n’est-ce pas ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

C’est ce que beaucoup de gens disent : « Ne laissez pas vos faiblesses éclipser vos forces ». Oui, et vous ne voulez pas trop vous concentrer sur vos points forts au point de négliger certains autres aspects nécessaires au travail ou, dans votre cas, à l'avancement. La question est : êtes-vous capable d’utiliser suffisamment vos points forts pour vous satisfaire ? Que cela vous donne ce sentiment d’épanouissement et reflète les points forts que vous possédez ? Est-ce que cela doit être 100 % du temps ?

Jada :

Non, certainement pas. Et j'ai l'impression la plupart du temps que le travail que je fais me permet de m'appuyer sur mes points forts, et en fin de compte, j'aime mon travail. Je ne ressens pas du tout les frayeurs du dimanche ou quelque chose comme ça. Je me sens suffisamment mis au défi. Mais je dois grandir dans ce domaine pour arriver là où je veux aller.

Muriel Wilkins :

Et pour revenir à votre question initiale, il s'agit de s'assurer que votre visibilité reflète le fait que vous avez ces différentes facettes à offrir, et pas seulement cet aspect de qui vous êtes.

Jada :

Je peux le faire.

Muriel Wilkins :

Tu peux faire ça ?

Jada :

Mm-hmm.

Muriel Wilkins :

Très bien. Alors, dis-moi quelle est ta mission ?

Jada :

Quelques choses. Pas dans un ordre particulier, mais premièrement, assurez-vous que les réunions que j'ai avec des personnes plus expérimentées dans l'entreprise soient peut-être un peu plus axées sur ma division. Deuxièmement, commencez à poser de meilleures questions sur les choses auxquelles ils donnent la priorité. Troisièmement, faites-leur savoir que je veux travailler sur des projets et assurez-vous de communiquer la valeur que je peux ajouter à ces projets, et assurez-vous également que la visibilité que j'offre est axée sur ma fiabilité, la façon dont je fais les choses, et cherchez des moyens par lesquels je peux potentiellement intégrer une partie de cette culture dans le travail stratégique que nous effectuons. Je ne pense pas que je doive abandonner complètement cette partie de moi, mais ils peuvent travailler ensemble.

Muriel Wilkins :

Je ne pense pas du tout qu'il soit nécessaire de l'abandonner. C’est additif. Je ne pense pas que ce soit soustractif. Vous augmentez le gâteau en termes de valeur que vous apportez, plutôt que de devenir un jeu à somme nulle. C'est l'un ou l'autre, ou cela diminue ce que vous apportez. Et alors, qu’est-ce qui, selon vous, pourrait vous empêcher de remplir votre mission ?

Jada :

Avoir peur. Avoir peur de sortir de ma zone de confort. Je dois peut-être passer un peu de temps à réfléchir aux endroits où j'ai été cohérent et fiable et où j'ai fait avancer les choses, de sorte que lorsque je présente la valeur que je peux apporter aux projets, j'aie des choses que je peux nommer spécifiquement. Et ces deux choses le plus immédiatement, et puis aussi simplement m'assurer que je puisse poser ces meilleures questions. Je dois pratiquer ça.

Donc, je ne le fais pas… Un mot que je n'arrêtais pas de dire au début, c'est que je faisais beaucoup d'hypothèses. Et je veux m'assurer que lorsque j'ai ces conversations avec nos hauts dirigeants au sujet de leurs priorités, ils sont très clairs sur ce que sont ces priorités, et je ne fais pas d'hypothèses sur ce qu'elles sont, juste pour pouvoir m'assurer que je suis en phase avec ce qu'ils pensent.

Muriel Wilkins :

Et alors, comment pensez-vous pouvoir faire cela ? Donnez-moi un exemple de question que vous poseriez lorsque vous faites des hypothèses par rapport à une question où vous ne faites rien, ou clarifiez, ou essayez de vraiment comprendre.

Jada :

Eh bien, à propos de quelque chose que vous m'avez demandé plus tôt dans notre conversation, vous m'avez répété le scénario et m'avez demandé si c'était exact de faire cela avec eux. Donc, ce que je vous ai entendu dire, c'est… Et laissez-les me dire « Non, c'était faux » ou « Oui, vous avez bien entendu ». C'est une façon de clarifier les choses.

Muriel Wilkins :

Vous venez de le dire. C'est la façon dont vous le formulez, et le formulez de manière ouverte, en disant : "Hé, c'est exactement ce que vous avez dit, ce que j'entends, mais clarifiez-moi simplement. Je casse le pneu. Est-ce ce que vous pensez ?" Avec une ouverture d’esprit, cela pourrait être différent de ce que vous aviez initialement pensé. Une des choses, Jada, dont je veux aussi m'assurer que nous parlons un peu, c'est que nous avons beaucoup parlé ou discuté de ce que vous pouvez faire pour vous offrir de la visibilité. De quelle manière tirez-vous parti des autres pour vous donner de la visibilité ? Supposons que vous fassiez toutes les choses dont nous venons de parler, n'est-ce pas ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Ainsi, votre visibilité est ciblée et ciblée de la bonne manière en fonction du message qu’elle envoie. Êtes-vous la seule voix, ou quelles autres voix avez-vous ?

Jada :

Je dirais qu'il y a certainement des gens dans l'entreprise qui viennent me voir et me disent : « Vous n'avez pas encore été promu ? Et ils font leur part pour essayer de me féliciter à certains endroits. Ou j'entendrai mon manager dire : « Oh, j'étais dans une conversation l'autre jour et j'ai entendu votre nom évoqué en bla, bla, bla », ce qui est adorable, mais ces personnes ne parlent peut-être pas toujours de moi ou ne me donnent pas toujours de visibilité sur les bons canaux. Je ne veux pas paraître désespéré, mais je ne pense pas qu'il y ait quelque chose de mal à dire à quelqu'un : « Hé, j'aimerais que tu parles de ce projet à untel quand tu auras le temps. » C'est normal de demander.

Muriel Wilkins :

Ce n'est pas désespéré. C'est du parrainage.

Jada :

Bonne remarque.

Muriel Wilkins :

Droite?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

C'est exactement ce qu'est le parrainage. Vous demandez ou contactez quelqu'un qui est prêt à défendre vos intérêts. Et ce que la plupart des gens ne réalisent pas, c'est que ce qu'ils veulent, c'est quelqu'un qui défend les intérêts des gens au moment des promotions. Et je ne sais pas, je pense toujours que le plaidoyer doit commencer bien avant cela. Demandez-leur de défendre vos intérêts sur de petites choses, comme "Oh, pourriez-vous me présenter cette personne ? Pourriez-vous voir si je peux participer à ce projet ? Pourriez-vous appeler ce responsable ? Je vais lui parler. Mais pourriez-vous également l'appeler et voir s'il peut m'engager ?" Ce sont donc les étapes les plus petites qui peuvent ensuite aboutir à l'étape la plus importante : « Hé, quand ce sera l'heure de la promotion, pourriez-vous parler en mon nom ? »

Et donc, la première chose à faire est d'identifier qui sont ces personnes, et principalement celles qui font déjà partie de votre cercle, qui vous encadrent peut-être déjà, mais maintenant ce sont des personnes qui pourraient vous parrainer. Et la différence est qu'ils ne disent pas simplement : "Oh, j'ai entendu dire que vous n'avez pas obtenu ce projet. Oh, pourquoi pas ?" Ils disent : "Vous n'avez pas obtenu ce projet ? Voyons comment vous faire participer à ce projet la prochaine fois."

Jada :

J'ai des sponsors dans l'entreprise, mais le problème est qu'ils ne font pas partie de notre division où j'ai besoin d'être vu, et je pourrais faire un meilleur travail pour trouver ces personnes là-bas.

Muriel Wilkins :

Parce que les sponsors, juste pour le bien des sponsors, n'ont pas d'importance. C'est comme votre visibilité. Ils doivent également avoir du poids et de la pertinence pour ce que vous faites. Si je suis musicien, mais que mon sponsor est quelqu'un qui est un sponsor dans le monde du sport, c'est sympa, mais pas vraiment pertinent, non ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Vous voulez donc vous assurer que vous disposez de sponsors qui ont du poids dans le contexte ou là où cela compte pour vous. Cela ne veut pas dire que vous vous débarrassez des autres. Vous avez besoin d’un portefeuille diversifié de sponsors et vous devez également vous assurer que certains d’entre eux répondent à vos besoins actuels. Et de la même manière, comme nous en avons parlé avec vos managers, ils voudront savoir quelle valeur… Que retirent-ils de votre parrainage ?

Jada :

Bon point. Au début de cette conversation, je pensais que nous allions vraiment aller dans un endroit où la visibilité était un feedback inexact, et je ne suis toujours pas entièrement sûr que mes précédents managers voulaient une visibilité aussi approfondie que nous en avons discuté aujourd'hui. Mais je suis heureux d’apprendre que je peux en tirer une certaine valeur, alors que je n’y croyais pas vraiment au début.

Muriel Wilkins :

Voilà avec vos petites hypothèses qui pourraient vous empêcher de pouvoir ensuite dire : « D'accord, eh bien, qu'est-ce que je fais de ça ? N'est-ce pas ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Et écoutez, il se peut que ce dont nous avons parlé ne soit pas cela. Ce que nous savons, c'est que c'est différent du chemin que vous suivez, et cela vaut donc la peine de tester comme hypothèse et d'aller sur place et de voir si cela aide en termes de visibilité. Et une des choses que je vous encouragerais à faire : ces managers qui vous ont dit : « Vous devez travailler sur votre visibilité ».

Vous voudrez peut-être revenir vers eux et leur dire : "Hé, je vous ai entendu. J'ai entendu vos commentaires. Voici ce que je prévois de faire. Voici ce que je comprends, où je dois augmenter ma visibilité. Voici les domaines dans lesquels je suis déjà visible. Voici où je ne suis pas, et où je ne suis pas de cette façon, qu'en pensez-vous ? Avez-vous autre chose à ajouter ?" Alors demandez-leur de donner leur avis sur cette voie que vous allez maintenant suivre, car ils pourront peut-être être plus explicites et plus détaillés sur ce qu'ils veulent réellement dire.

Jada :

Je suis d'accord avec cela. Et je ne pense pas que ce soit horrible de leur demander de l'aide pour démarrer ces projets et pour obtenir la visibilité stratégique dont j'ai besoin.

Muriel Wilkins :

Absolument. Alors, que ressentez-vous maintenant par rapport à nos débuts ?

Jada :

Oh mon Dieu, plus léger. J'ai l'impression d'avoir de la clarté. J'ai l'impression d'avoir du travail à faire. J'ai l'impression d'avoir un plan. Je me sens motivé aussi.

Muriel Wilkins :

Bien. Écoutez, nous avons tous du travail à faire, mais nous ne sommes pas tous motivés, donc je suis heureux d'entendre que vous êtes motivés parce que c'est ce qui permettra de mettre ce plan en action. D'accord ?

Jada :

Ouais.

Muriel Wilkins :

Au contraire, le pire des cas serait que vous découvriez : « Non, ce n'est pas ça la visibilité. » Et puis c'est comme : « D'accord, quelle est la prochaine voie ? » Mais il existe un territoire non testé qui vaudrait la peine d'être exploré.

Jada :

Je suis d'accord. Si cela ne fonctionne pas, je vous demanderai simplement : « Que faisons-nous ensuite ? »

Muriel Wilkins :

Exactement. Exactement. La faute à l'entraîneur. Eh bien, écoute, Jada, merci. Merci beaucoup.

Jada :

Merci.

Muriel Wilkins :

Peu importe où vous en êtes dans votre carrière, même jusqu'au poste de direction, la visibilité est importante, et une partie de la clé consiste à comprendre ce que la visibilité signifie réellement dans votre organisation, pour vos dirigeants, même au sein de votre conseil d'administration, et à ajuster vos tactiques pour vous aligner sur cette définition. Il y a quelques questions que vous pouvez vous poser pour commencer. Premièrement, quels types de qualités de leadership semblent les plus recherchées dans votre organisation ? Ensuite, dans quelle mesure ces valeurs correspondent-elles à vos compétences et à votre expérience jusqu’à présent ? Enfin, présentez-vous comme possédant ces compétences et montrez-vous ainsi comment vous ajoutez de la valeur ? Il s'agit de vous assurer que vous êtes visible et pertinent par rapport au contexte dans lequel vous vous trouvez. C'est tout pour cet épisode de Coaching Real Leaders. La prochaine fois…

Intervenant 3 :

J'ai l'impression d'être à ce stade dans une très bonne position pour continuer à être vraiment intentionnel, à construire mon plan à long terme dans l'entreprise dans laquelle je travaille. Je suis sur le point d'avoir des conversations sur l'évolution de carrière là où je suis, et j'ai vraiment envie de faire une pause et de réfléchir : « D'accord, à quoi cela ressemble-t-il pour moi ?

Muriel Wilkins :

Si vous aimez les conversations que nous avons ici sur le coaching de vrais leaders, vous voudrez certainement consulter mon nouveau livre, Leadership Unblocked : Break Through the Beliefs That Limit Your Potential. Vous pouvez le commander maintenant partout où vous obtenez vos livres, et si l'épisode d'aujourd'hui vous a interpellé, je vous serais très reconnaissant de vous abonner à l'émission, de la partager avec un ami ou de laisser une critique cinq étoiles sur Apple, Spotify ou partout où vous l'écoutez. C'est l'un des meilleurs moyens d'aider les autres à trouver l'émission. J'aimerais aussi rester connecté. Vous pouvez toujours me trouver sur MurielWilkins.com, sur LinkedIn chez Muriel Wilkins et sur Instagram @coachmurielwilkins.

Un grand merci à ma productrice, Mary Dooe ; Monteur sonore, Nick Crnko ; Compositeur de musique, Brian Campbell ; ma chef de cabinet, Emily Sofa ; et toute l'équipe de HBR. Beaucoup de gratitude aux dirigeants qui me rejoignent dans ces conversations de coaching et à vous, nos auditeurs, qui partagez leurs parcours. Du réseau de podcasts HBR, je m'appelle Muriel Wilkins. En attendant la prochaine fois, portez-vous bien.