Cet entrepreneur a transformé une activité secondaire du week-end en une entreprise qui a doublé ses marges — et est en voie d'atteindre 7 millions de dollars

Au début des années 2000, Sal Longo, étudiant de 18 ans, travaillait comme livreur le week-end pour l'unique château gonflable d'une garderie, qu'il louait comme activité secondaire . À 20 ans, il a pris les rênes et a transformé sa petite activité secondaire en une entreprise saisonnière prospère. Mais après une transition difficile pendant la pandémie , Longo a fait de son entreprise, Busy Bee Jumpers, une franchise professionnelle florissante axée sur la location de produits de base à forte marge – châteaux gonflables, toboggans aquatiques, parcours d'obstacles et tentes – avec un programme de location axé sur la technologie et la communauté.

Dans cette séance de questions-réponses, Longo explique le passage de l'université à la propriété, le pivot « simplifier le menu » vers l'inventaire de base et pourquoi la franchise est plus avantageuse que l'ajout d'unités d'entreprise.

Les réponses ont été modifiées pour des raisons de longueur et de clarté.

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Comment Busy Bee est-il né et quelle était votre vision initiale lorsque vous le dirigiez comme une activité secondaire ?

Mes associés de l'époque possédaient deux garderies. Ils ont acheté un château gonflable pour la garderie et tous les parents ont commencé à demander à le louer. Il fallait bien que quelqu'un fasse les livraisons ; c'est là que je suis arrivé à 18 ans. Ça a été une excellente activité secondaire pour eux pendant plusieurs années. Après avoir obtenu mon diplôme universitaire à 22 ans, j'ai demandé : « Pourrions-nous nous concentrer sur ce secteur et passer d'une activité secondaire à quelque chose de plus important ? » Ils ont accepté. À l'époque, en 2006-2007, notre chiffre d'affaires s'élevait à environ 200 000 à 250 000 $, et nous avons élargi la zone de livraison et y avons consacré une attention particulière. »

Avez-vous réalisé le potentiel si tôt ?

Je l'ai fait. Lors de ma première livraison, trois petits enfants sautaient de joie et leurs parents étaient si heureux qu'ils m'ont donné un pourboire. Je me suis dit : « C'est différent, on crée des souvenirs pour les familles. » Nous avons étendu nos activités aux écoles, aux municipalités, aux églises, aux pompiers et aux services de police. À l'époque, le secteur était peu structuré et peu technologique, alors j'ai créé un site e-commerce pour BusyBeeJumpers.com. La première année, nous avons atteint 750 000 $ de chiffre d'affaires, soit une augmentation d'environ un demi-million de dollars, et nous avons beaucoup appris.

Votre site phare continue de croître rapidement. Quelles décisions vous ont permis d'atteindre une telle envergure ?

La COVID a été une tragédie. Sur le plan commercial, elle m'a apporté une grande clarté. À l'époque, je gagnais environ 3 millions de dollars, mais je servais une clientèle très variée : événements d'entreprise, camions de glaces, attractions mécaniques, soirées cinéma – des équipements tape-à-l'œil qui ne généraient pas de rendements importants. Ils augmentaient mes primes d'assurance, épuisaient mes employés et généraient de faibles marges . Le véritable profit résidait dans les châteaux gonflables, les toboggans aquatiques, les parcours d'obstacles et les tentes. J'ai donc liquidé les superflus. C'était comme simplifier la carte d'un restaurant : une fois concentrés, nous avons progressé beaucoup plus vite. Nous avons réalisé 5,5 millions de dollars en 2024 et sommes en bonne voie pour atteindre 7 millions de dollars en 2025, car nous avons doublé nos efforts sur les équipements à forte marge que les gens recherchent réellement.

Donc, on dirait que vous êtes revenu aux fondamentaux. Quel a été le plus difficile dans ce changement ?

J'ai liquidé des articles coûteux pour une bouchée de pain. Mais depuis ce tournant de 2020, nous avons plus que doublé nos marges. Nous avons également mis en place une technologie de routage liée à l'utilisation des produits dans notre plateforme opérationnelle. Cela nous a rendus incroyablement efficaces.

Avez-vous eu des moments en cours de route où vous avez eu des doutes ?

Honnêtement, j'ai cru en cette entreprise dès le premier jour. C'est ma passion. J'ai du mal à quitter le bureau parce que j'adore être ici ; on crée des souvenirs. J'ai occupé d'autres postes au lycée et à l'université ; rien ne m'a autant captivé. Et ce n'est pas seulement une question de famille. J'ai constitué une équipe de 13 managers qui travaillent avec moi depuis plus de 10 ans. Je les ai vus avoir des enfants et acheter des maisons. Le mois dernier, j'ai récompensé sept d'entre eux en leur offrant des véhicules de fonction, dans le cadre de cette nouvelle initiative de franchise , car nos trois premières franchises ont rencontré un franc succès.

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Pourquoi une franchise ? Vous auriez certainement pu rester une entreprise et ouvrir davantage de succursales.

La simplification des stocks et des processus nous a donné un véritable plan d'action pour notre croissance. Mon choix s'est porté sur l'investissement d'un deuxième, d'un troisième, d'un quatrième site, ou sur la vente du plan, l'accompagnement des franchisés et la perception d'une petite redevance. La franchise est plus rentable et moins gourmande en capital. Dès que j'ai commencé à en parler, mon premier acquéreur a été ma directrice financière depuis 15 ans – elle possède son propre cabinet comptable – et elle a racheté Cape Cod. C'était un immense compliment. Le deuxième était le PDG de la compagnie d'assurance qui gère notre responsabilité civile, nos véhicules et notre assurance accidents du travail ; il a acheté une franchise pour son fils. Il avait constaté notre absence de pertes pendant 27 ans – une sécurité optimale, aucun sinistre accident du travail – et, après avoir visité nos installations, il a perçu le potentiel.

Qu'est-ce qui distingue l'offre Busy Bee pour les franchisés : est-ce la technologie, les opérations, les marges ?

C'est un mélange. Il s'agit d'un marché fragmenté et fracturé. Busy Bee peut l'organiser et le légitimer. Notre plateforme opérationnelle, liée à notre gamme de produits, est facile à déployer. Et nos programmes marketing ciblent l'utilisateur final ; l'acquisition de clients n'est donc pas une pilule trop lourde à avaler. Tout repose sur la combinaison des opérations, de la formation et du marketing ; c'est ce qui fait notre singularité.

Quel a été le plus grand défi lors du passage d’un opérateur local dominant à un système de franchise ?

Documenter tout. Mon équipe interne a une excellente intuition grâce à des années de collaboration ; elle peut tout gérer. La question est maintenant : comment fournir aux franchisés les mêmes outils pour qu'ils aient les réponses à portée de main ? C'est ce que nous avons appris au cours des six premiers mois, et c'est pourquoi nous ne nous développerons pas trop vite. Nous voulons que les trois premiers connaissent un succès phénoménal et que les cinq suivants obtiennent des résultats rapides dès le départ.

Quelle est votre vision à long terme et quel type de franchisés souhaitez-vous attirer ?

Nous recherchons des personnes qui correspondent à la culture Busy Bee : des gérants courageux, travailleurs et véritablement investis dans la marque. Certes, il faut être capitalisé, mais nous recherchons des partenaires communautaires qui travailleront avec les pompiers, la police et les équipes de loisirs ; des personnes qui adhèrent à la Chambre de commerce locale, participent aux assemblées municipales et deviennent une ressource. Le propriétaire idéal n'a pas peur de se retrousser les manches et d'assurer une livraison si nécessaire. Cet état d'esprit est à la base du succès de nos trois premiers gérants et c'est ce que nous recherchons pour notre croissance.