Por qué los altos ejecutivos del futuro se parecerán a un equipo de startups

No hace mucho, la alta dirección era como un tablero de ajedrez estructurado con roles y rangos definidos , pero ahora es más bien una matriz flexible con límites difusos y reglas dinámicas. La jerarquía tradicional está dando paso a un enfoque más adaptativo donde la colaboración, la toma de decisiones descentralizada y la optimización impulsada por IA se valoran por encima de los rangos.

Según un análisis de Deloitte, el tamaño promedio de los equipos ejecutivos de las empresas Fortune 500 creció un 23 % entre 2018 y 2023. Al mismo tiempo, también han cambiado los requisitos para puestos como CFO, COO y CHRO, que a menudo trascienden sus límites funcionales iniciales. Además, se ha demostrado que los altos ejecutivos dispuestos a centrarse en la adaptabilidad estratégica reducen las posibles pérdidas de ingresos hasta en un 15 % durante las recesiones económicas.

El mensaje es claro: es hora de redefinir la forma en que los altos ejecutivos gestionan sus negocios.

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1. Toma de decisiones descentralizada

El CISR del MIT descubrió que las empresas donde al menos la mitad de sus equipos tienen autoridad para la toma de decisiones operativas superaron a sus pares centralizadas, generando 6,2 puntos porcentuales de rentabilidad, 9,8 puntos porcentuales más de crecimiento de ingresos y 1,5 veces más ingresos por nuevos productos y servicios. Las estructuras tradicionales están siendo reemplazadas por equipos autónomos más pequeños donde sus miembros pueden demostrar su valía.

Netflix es un claro ejemplo de un modelo de gestión descentralizada donde los equipos son dueños de sus datos y toman decisiones independientes dentro de marcos estratégicos. Esto les permite reaccionar rápidamente a los cambios y ofrecer experiencias de usuario personalizadas, lo que ayuda a la compañía a mantener su liderazgo en la industria del entretenimiento.

2. La difuminación de los roles

La tendencia es que roles como el de CMO se vuelven cada vez más flexibles. En 2024, solo el 66 % de las empresas de Fortune 500 mantuvieron a un líder de marketing de alto nivel, una reducción drástica respecto a las 357 empresas de 2023. Casi una cuarta parte ha eliminado los puestos de líder de marketing sin contratar nuevos empleados. Esto refleja un problema más amplio: los CMO están cada vez más sobrecargados y con menos apoyo. Se encuentran bajo presión constante desde varios frentes: demandas de crecimiento inmediato de los ingresos, profundos conocimientos digitales y reducción de costes, todo ello junto con las inseguridades derivadas de la automatización y la IA.

Por lo tanto, las empresas están favoreciendo a generalistas como los directores de marketing y los directores de operaciones. Sin embargo, este cambio conlleva riesgos. Sin un responsable de marketing claro, las empresas pierden el enfoque estratégico de la marca, la creatividad, la comunicación clara y la interacción con el cliente.

Una empresa tan importante como Starbucks eliminó su puesto de CMO global en favor de directores ejecutivos regionales, respaldados por equipos de marketing locales. Si bien esta medida puede optimizar las operaciones internas, también plantea dudas sobre la coherencia de la estrategia global de marca.

Atrás quedaron los días del liderazgo autoritario. Los empleados de hoy valoran la autonomía y la confianza, y consideran que su ejecutivo ideal es aquel que guía, capacita y entrena, en lugar de dirigir. Markus Graf señaló que el 67 % de los miembros del equipo de Novartis afirmó que su desarrollo profesional depende de su gerente, quien puede ser tanto un apoyo como un promotor de talento.

Novartis creó su propio modelo de liderazgo mediante la implementación de una plataforma interna que empodera a los empleados para buscar proyectos y oportunidades de aprendizaje acordes con sus habilidades y ambiciones. Los gerentes ahora actúan como mentores, no como supervisores, ayudando al personal a encontrar caminos hacia el crecimiento. Este enfoque contribuyó a impulsar el compromiso de los empleados y a crear un ambiente saludable donde cada talento se centra en lo que realmente desea.

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4. El rastro de la IA

Según la Escuela de Negocios de Harvard, la IA puede liberar hasta el 50 % del tiempo de los gerentes de las tareas administrativas rutinarias, permitiéndoles centrarse en el desarrollo del talento y las prioridades estratégicas. Desde la automatización de informes hasta la redacción de correos electrónicos y la programación, las herramientas de IA están transformando los flujos de trabajo .

Organizaciones como Michelin, la Fundación McKnight, Motor Oil Group y Raiffeisen Bank International han reportado importantes mejoras de productividad al colaborar con herramientas de IA. En Michelin, las tareas se completaron diez veces más rápido con un chatbot basado en Azure. McKnight liberó recursos para el trabajo estratégico, y Motor Oil redujo los plazos de las tareas de semanas a minutos. La IA ayudó a líderes de sectores empresariales muy diversos a reducir el tiempo necesario para tareas administrativas entre tres y cuatro veces y a tomar decisiones mejor informadas, respaldadas por datos en tiempo real.

5. El líder es un casamentero

Los líderes modernos deben actuar como un nexo de unión, conectando eficazmente equipos , procesos e ideas. Los datos demuestran que las empresas que se centran en formar equipos sólidos y compatibles entre sí tienen cinco veces más probabilidades de alcanzar un alto rendimiento. Incluso los equipos remotos que trabajan bien juntos tienen un 30 % más de probabilidades de superar a los empleados de oficina. La sinergia impulsa la creatividad del equipo en un 20 % y mejora la calidad de la toma de decisiones en un 56 %.

Para impulsar esto, los líderes deben priorizar la comunicación abierta, la retroalimentación justa, compartir objetivos transparentes y promover un ambiente seguro. Los roles claros y los miembros del equipo con diversas habilidades y trayectorias son clave para crear entornos de trabajo productivos, eficaces y pacíficos.

Plante Moran logró sercalificada como un excelente lugar para trabajar por el 95% de sus empleados, mientras que el promedio en Estados Unidos es del 57%. Su cultura de "las personas primero", basada en la visión de su cofundador Frank Moran de una empresa basada en valores, es una base sólida para retener el talento y mantener un ambiente laboral saludable, a la vez que mantiene la excelencia en el servicio. Su modelo "Una Firma" garantiza que los clientes se beneficien de la experiencia colectiva de toda la empresa, promoviendo una profunda integración entre los equipos.

El futuro de la alta dirección no se trata de los puestos directivos, sino de la adaptabilidad. Los ganadores en esta nueva era de la alta dirección serán aquellos que comprendan que el cambio importa más que la estructura, la integración más que la jerarquía y la adaptabilidad más que la autoridad.