Wie der CEO von Lyft das Unternehmen wieder in Schwung brachte

BRIAN KENNY: Willkommen bei Cold Call , dem Podcast, in dem wir tief in die Geschichten hinter bahnbrechenden Fallstudien der Harvard Business School eintauchen.

Es kommt eher selten vor, dass eine Branche innerhalb weniger Jahre von null auf Höchstgeschwindigkeit beschleunigt. Bei den Mitfahrdiensten war es jedoch genau so. Seit der erste Peer-to-Peer-Mitfahrdienst 2012 an den Start ging, sind weit über eine Milliarde Menschen auf diesen Dienst aufgesprungen. Heute tauchen wir anhand des Falls Lyft, lange Zeit der Herausforderer der Mitfahrbranche, tief in dieses Phänomen ein. Das Unternehmen stand vor der Wahl: seine Produktinnovation zu verdoppeln, in eine vernachlässigte Marke zu reinvestieren oder nach Jahren der Krise einfach den Betrieb wieder in Gang zu bringen. Mit einem neuen Chef am Steuer stand das Unternehmen an einem Scheideweg, der mutige, entschlossene Führung erforderte. Heute gehen wir auf den Fall ein, erörtern, wie Mut die Unternehmensstrategie und -führung prägt, und erkunden, was nötig ist, um Mut in einen Wettbewerbsvorteil umzuwandeln.

Heute begrüßen wir bei Cold Call Professor Ranjay Gulati, der den Fall „ Lyft 2023: Wege zu Wachstum und Differenzierung “ diskutiert. Ich bin Ihr Gastgeber Brian Kenny und Sie hören Cold Call im HBR Podcast Network.

Ranjay Gulatis Arbeit beschäftigt sich mit Führungsqualitäten und strategischen Herausforderungen beim Aufbau wachstumsstarker Unternehmen in turbulenten Märkten. Sein neues Buch „ How to Be Bold: The Surprising Science of Everyday Courage“ untersucht, wie Einzelpersonen und Organisationen Mut entwickeln, Ängste überwinden und angesichts von Unsicherheit mutig handeln können. Lyfts Geschichte bietet in vielerlei Hinsicht einen spannenden Hintergrund, um diese Ideen in der Praxis zu testen. Er ist außerdem Podcaster. Willkommen, Ranjay.

RANJAY GULATI: Vielen Dank, Brian. Schön, hier zu sein.

BRIAN KENNY: Sie sind heute am anderen Ende des Mikrofons. Ranjay moderiert eine Sendung namens „Deep Purpose“ . Sie finden sie auf Apple, Spotify oder wo auch immer Sie sie hören. Schön, Sie wieder dabei zu haben. Es ist zu lange her.

RANJAY GULATI: Ich weiß, Brian, es hat letztes Mal großen Spaß gemacht. Ich freue mich, wieder dabei zu sein.

BRIAN KENNY: Das ist ein großartiger Fall. Wir alle sind schon mal bei Lyft oder Uber mitgefahren, und das sind die beiden Hauptakteure, aber bei weitem nicht die einzigen in diesem Bereich. Der Fall spielt also in der Wachstumsphase, in der die Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen, und unser Protagonist übernimmt das Ruder. Darüber werden wir sprechen. Also, warum legen wir nicht gleich los. Ich bitte Sie, uns zu erzählen, was Sie dazu bewogen hat, über Lyft zu schreiben. Warum dachten Sie, das wäre ein guter Fall für den Unterricht, und was ist Ihr Einstieg in die Diskussion?

RANJAY GULATI: Interessanterweise beginnt man beim Schreiben eines Fallbeispiels mit einer bestimmten Sache und landet am Ende ganz woanders. Dies ist eine dieser Geschichten, bei denen ich mit einer Hypothese darüber begann, worum es in dem Fall gehen sollte. Es war ein weiteres Beispiel für ein Unternehmen, das einen Zweck als Gründungsprinzip hatte und versuchte, diesen umzusetzen. Und der Zweck war nicht, ein Mitfahrgeschäft aufzubauen. Der Zweck war, Gemeinschaften in Orten wie Los Angeles, wo die beiden Gründer lebten, zu vernetzen. Die Idee war, dass viele Menschen, die keinen Zugang zu einem Auto, einem Parkplatz oder Ähnlichem haben, nicht miteinander in Kontakt kommen können und sich dort wie ein fragmentiertes, entfremdetes Leben anfühlen. Dies wäre also eine Möglichkeit, Menschen einander näher zu bringen. Ich war fasziniert davon, wie dieser Kern einer Idee zur Grundlage ihrer Strategie wurde, wie sie ihr Geschäft ausbauen wollten, wer sie sein wollten.

Aber dann, als ich mehr erfuhr, stellte ich fest, dass Uber aus verschiedenen Gründen auf den Plan trat, durchstartete, dominierte und plötzlich ein Ein-Drittel-, Zwei-Drittel-Duopol entstand. Uber versuchte zwar, sich durch Fahrer und ähnliches abzuheben, aber selbst das verschwindet schnell, weil sich die Fahrer von Uber und Lyft überschneiden und es sich nicht mehr um eigenständige Fahrer handelt. Man sagt sich: „Okay, ich werde die Kunden binden.“ Jeder hat Uber und Lyft auf seinem Handy. Sie vergleichen die Angebote und wählen den Anbieter mit dem niedrigsten Preis. Eine wahre Warenhölle. Was also tun? Plötzlich entwickelte sich der Fall von einer Studie über den reinen Zweck zu einer Studie über den Wettbewerb in sich verfestigenden Duopolmärkten, in denen der andere Konkurrent größer ist als man selbst, über vielfältigere Einnahmequellen verfügt und sich entscheiden kann, sein Angebot zum Lockvogelangebot zu machen.

Wie konkurriert man nun auf diesem Markt? Doch dann kam ein dritter Faktor ins Spiel: der neue CEO. Er ist übrigens einer unserer ehemaligen Mitarbeiter, und er muss sich damit auseinandersetzen, dass die Gründer sich zurückziehen. Es gibt diesen schwierigen Übergang: Wenn die Gründer einen Schritt zurücktreten, kommt ein professionelles Management ins Spiel, und die müssen sich überlegen, was zu tun ist.

BRIAN KENNY: Wie starten Sie diese Diskussion mit einem unaufgeforderten Anruf?

RANJAY GULATI: Ich steige direkt in den Fall ein, weil ich David Risher im Unterricht hatte, als ich ihn behandelte. Ich beginne also mit der Frage: „Sie sind David Risher. Sie sind in dieses Geschäft eingestiegen. Was ist Ihr Plan? Was werden Sie in den ersten hundert Tagen tun? Was werden Sie in den ersten 300 Tagen tun?“

BRIAN KENNY: Wow.

RANJAY GULATI: „Und ich möchte, dass beide Pläne jetzt festgeschrieben werden.“

BRIAN KENNY: Das ist ein brutaler Kaltanruf. Ich möchte nicht in deren Hände geraten. David ist der HBS-Absolvent, den Sie erwähnt haben. Er ist der Protagonist in diesem Fall. Er ist derjenige, der 2023 die Führungsrolle übernahm. Wie würden Sie einige der Dilemmata beschreiben, mit denen er konfrontiert war? Womit hatte er zu kämpfen?

RANJAY GULATI: Er hatte mit ziemlich großem Gegenwind zu kämpfen, denn Uber hatte eine besonders schwere COVID-Pandemie überstanden, da das Unternehmen vollständig auf Mitfahrgelegenheiten angewiesen war. Diese kamen praktisch zum Erliegen und brauchten lange, um sich zu erholen. Uber hingegen hatte Uber Eats, ein Unternehmen, das während der COVID-Pandemie tatsächlich dramatisch wuchs. Hier haben Sie also einen Konkurrenten, der in der Vorperiode stark zugelegt hat, und Sie kommen aus einer Position der Schwäche, aus einer Position, in der Sie keine Reserven haben, um in etwas Großes zu investieren. Daher begrenzte Ressourcen, Entlassungen und schlechte Moral. Sie kommen also durch den Schatten der Dunkelheit, während diese Unternehmen gerade erst die Welle geritten sind, und jetzt müssen Sie einen Weg finden. Und die Kommerzialisierung hat wirklich Fahrt aufgenommen, denn die Fahrer haben zwei Kunden, nicht wahr? Die Fahrer sind jetzt agnostisch zwischen Lyft und Uber, was früher nicht immer der Fall war.

BRIAN KENNY: David Risher kommt also in eine bereits bestehende Unternehmenskultur. Die Gründer von Lyft hatten eine ziemlich konkrete Vision, und jede Führungskraft, die diese Rolle übernimmt, muss sich der Herausforderung stellen, das Erbe anzunehmen, aber auch versuchen, die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Was hat David versucht?

RANJAY GULATI: Eines der ersten Dinge, die David tun musste, war, die interne Trägheit zu überwinden. Und ich denke, manchmal waren Unternehmen, die eine großartige Idee hatten und diese umsetzten, erfolgreicher als je zuvor. Obwohl Uber noch größer war, global expandierte und all diese Dinge tat, war Lyft sehr erfolgreich. Und was macht Erfolg mit manchen? Nicht mit allen, sondern mit dem, was ich frei als Erfolgsfalle bezeichne. Die Erfolgsfalle besteht darin, dass man so große Angst davor hat, das zu verlieren, was man hat, dass man aufhört, zu versuchen, zu gewinnen. Und wenn das passiert, gerät man in einen Teufelskreis aus Unfähigkeit zu experimentieren, zu lernen, zu scheitern und zu wachsen. Man bleibt in einem Markt gefangen, der stagniert, sich vereinheitlicht, und man ist nicht in der Lage, sich durch Innovationen etwas Neues zu erschließen.

Davids Eröffnungsbrief, seine Selbstvorstellung, ist ebenfalls sehr wichtig, da sie einen ersten Eindruck davon vermittelt, worauf er hinaus will. Sein erster Punkt: „Hören Sie, ich habe in drei Unternehmen gearbeitet. Bei Microsoft, Amazon und dieser Non-Profit-Organisation.“ Und er sagt: „Bei Microsoft habe ich die Macht der Innovation kennengelernt. Innovation ermöglicht es, auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein.“ Er sagte: „Bei Amazon habe ich die Bedeutung von Kundenorientierung gelernt, dass man nicht nur kundenorientiert sein kann, sondern besessen sein muss. Es ist eine emotionale Sache, nicht nur eine rationale.“ Und er sagte: „In meiner Zeit bei der Non-Profit-Organisation habe ich die Macht und Bedeutung von Sparsamkeit kennengelernt – mit weniger mehr zu erreichen. Wie schafft man Dinge mit begrenzten Ressourcen?“ Diese drei Perspektiven wollte er also bei Lyft einbringen.

BRIAN KENNY: Was waren einige der Ergebnisse? Auf welche Initiativen hat er sich von Anfang an besonders konzentriert?

RANJAY GULATI: Eine der geplanten Initiativen war bereits diskutiert worden. Sie war nicht einmal Davids ursprüngliche Idee, aber sie wurde aus irgendeinem Grund verworfen. Es ging um die Idee, weibliche Fahrgäste mit weiblichen Fahrern zusammenzubringen. Und das wäre für beide Seiten von Vorteil gewesen, da viele weibliche Fahrgäste eine Fahrerin bevorzugen.

BRIAN KENNY: Ja, das macht Sinn.

RANJAY GULATI: Angesichts all der tragischen Geschichten, die wir in letzter Zeit über Angriffe auf Fahrgäste gehört haben. Das war eine davon. Aber selbst bei den Fahrern stellte sich heraus, dass viele Fahrerinnen keine Mitfahrgelegenheiten mehr nutzen wollten, sondern lieber Essen auslieferten, obwohl man dort weniger verdient als bei Mitfahrgelegenheiten. Sie empfanden es als weniger sicher.

BRIAN KENNY: Ich verstehe.

RANJAY GULATI: Sie wollten also Fahrer, die Essenslieferungen machten, für das Ridesharing gewinnen, indem sie sagten: „Wir garantieren, dass nur weibliche Fahrgäste dabei sind .“ Diese Idee hatten sie bereits, aber aus irgendeinem Grund nicht umgesetzt. Das erinnerte mich an die Geschichte von Anne Mulcahy. Anne Mulcahy war die ehemalige CEO von Xerox, dem legendären Eigentümer von Xerox, PARC und all den Innovationen, die Apple später mitnahm, wie zum Beispiel der grafischen Benutzeroberfläche der Maus. Und sie sagte einmal in meinem Kurs: „Wir haben keine Produkte auf den Markt gebracht. Sie sind uns entglitten.“ Und ich weiß nicht, warum es in manchen Organisationen so ist, dass Ideen, wo sie auch sein mögen, herumschwirren, die Leute darüber reden, sie diskutieren, dann kommen die Skeptiker auf den Plan und die Ideen werden irgendwie auf Eis gelegt.

BRIAN KENNY: Richtig. Richtig. Aber es braucht mutige Führung, um das wiederzubeleben und in einer bestehenden Kultur durchzusetzen. Wie konnte David einschätzen, was er tun musste, und die Menschen in die gleiche Richtung bewegen? Gab es Widerstand?

RANJAY GULATI: Im Unterricht hat er darüber gesprochen. Ja, das hat er. Aber um den Prozess anzukurbeln, müssen Führungskräfte zumindest die Verantwortung übernehmen: „Okay, das liegt an mir. Das liegt an mir, nicht an dir. Ich werde niemand anderem die Schuld geben. Das liegt an mir. Ich verantworte es .“ Und das ermutigt andere, die Verantwortung zu übernehmen. Ich denke, diese Bereitschaft, aktiv zu werden, verhindert, dass man zum Autokraten wird und ständig von oben herab regiert. Mit der Zeit baut man Vertrauen auf. Ich glaube, Menschen verlieren manchmal das Vertrauen. Und dann muss man dieses Vertrauen wieder stärken. Und wenn man sie erst einmal in Schwung gebracht hat, kann man den Prozess beobachten. Wenn man sich ansieht, was Lyft in den letzten anderthalb Jahren getan hat, sieht man die positiven Ergebnisse, die Expansion nach Europa, die Einführung bevorzugter Fahrer – es gibt eine Menge neuer Dinge, die plötzlich aus diesem Unternehmen hervorgehen, das eigentlich stagnierte.

BRIAN KENNY: Ja, ja. Sprechen wir über Ihr neues Buch. Als ich Sie in die Sendung einlud, fragte ich: „Gibt es einen Fall, der uns Ihrer Meinung nach helfen könnte, die Ideen Ihres Buches zu verdeutlichen?“ Und Sie kamen sofort auf den Lyft-Fall. Warum repräsentiert dieser Fall so gut einige der großen Themen Ihres Buches? Und vielleicht können Sie uns einige dieser Themen beschreiben.

RANJAY GULATI: Das Buch heißt „ How to Be Bold: The Science of Everyday Courage“ . Zwei Drittel des Buches befassen sich mit der individuellen Ebene, und das letzte Drittel mit dem Mut von Organisationen. Als ich mit dem Schreiben begann, ging es um den Mut von Organisationen. Es ging um die Frage: „Wie erzeugt man Mut?“ Wenn man an das Wort „Mut“ denkt, was ist Mut? Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Mut bedeutet, trotz Angst zu handeln. Lassen Sie uns das also klarstellen.

BRIAN KENNY: Ja, das gefällt mir.

RANJAY GULATI: Zweitens: Wenn es ums Handeln angesichts von Angst geht, ist Angst eine menschliche Uremotion, die im Reptiliengehirn fest verankert ist. Es ist ein Überlebensgefühl: Raus hier, rette dich selbst . Die Frage ist nun: Was löst diese Emotion aus? Es gibt gute Forschungsergebnisse, die zeigen, dass es der situative Kontext der Ungewissheit ist, der Angst auslöst. Wenn wir auf Ungewissheit stoßen, löst das sofort Angst aus.

Lassen Sie mich noch einmal zurückgehen und die Sache genauer betrachten. Was ist Unsicherheit? Der Ökonom Frank Knight hat einen berühmten Essay über den Unterschied zwischen Risiko und Unsicherheit geschrieben. Risiko bedeutet, die Verteilung von Ergebnissen zu kennen und Wahrscheinlichkeiten für diese Ergebnisse festzulegen. Unsicherheit hingegen ist, ich weiß nicht … Und wenn man sich die heutige Zeit ansieht, befinden wir uns in einer Ära beispielloser Unsicherheit. Tatsächlich hat jemand in einem kürzlich erschienenen Artikel Telefonkonferenzen von CEOs zu den Quartalsergebnissen analysiert und festgestellt, dass CEOs das Wort „Unsicherheit“ im letzten Quartal dreimal so häufig erwähnten wie im Vorquartal. Das Wort ist also allgegenwärtig, wir alle spüren es. Wenn wir Unsicherheit erleben, ist Angst die natürliche, normale menschliche Reaktion. Die Frage ist nun: Lassen wir zu, dass die Angst die Oberhand gewinnt? Denn wenn man die Angst sich selbst überlässt, kapert sie die Amygdala und den präfrontalen Kortex. Und die typische Reaktion ist Erstarren oder Flucht.

Wenn man sich Lyft damals ansieht – ich habe sie damals nicht interviewt, daher weiß ich nicht, wie es genau war –, aber meine Hypothese ist, dass es eine Art Starre-Reaktion gab. Sie steckten fest und konnten nicht viel dagegen tun. Sie befinden sich in einem Markt, der sich schnell zur Massenware entwickelt. Sie haben einen Konkurrenten, der viel größer ist als Sie, der seine Einnahmequellen diversifiziert hat und daher nicht vollständig von diesem einen Geschäft, dem US-Mitfahrgeschäft, abhängig ist. Was werden Sie tun? Um diese strategische Blockade oder Starre zu verstehen, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass auch Organisationen kollektive Emotionen haben und Angst zu einem lähmenden Gefühl wird, wenn man nicht bereit ist, sich ihr zu stellen.

BRIAN KENNY: Wie bringt eine Führungskraft Menschen dazu, kollektiven Mut zu entwickeln? Sie sprechen in diesem Fall von kollektivem Mut. Ich bin sicher, das kommt auch in Ihrem Buch vor. Wie fördert man diesen Mut in einer Organisation?

RANJAY GULATI: Lassen Sie mich ein Beispiel aus dem Sport geben. Einer meiner Gäste vor vielen Jahren in meinem Kurs war Sir Alex Ferguson, der Trainer von Manchester United, der ehemalige legendäre Trainer von Manchester United – für diejenigen, die ihn nicht kennen. Er sagte im Kurs unter anderem, dass es für ihn als Trainer am schwierigsten sei, eine siegreiche Mannschaft zurückzubringen und sie wieder zum Siegeswillen zu motivieren. Jemand fragte: „Was meinen Sie damit? Sind die jetzt faul und selbstgefällig, nachdem sie eine Meisterschaft gewonnen haben?“ Denn er hat mehrere gewonnen. Und deshalb ist es in allen Sportarten, ob Basketball oder Fußball, so schwierig, zwei Meisterschaften in Folge zu gewinnen. Er sagte: „Nein, wissen Sie, was passiert? Anstatt auf Sieg zu spielen, spielen sie jetzt nicht mehr auf Niederlage. Sie haben solche Angst vor der Niederlage . Im Sport gesprochen: Sie haben zwar den Ballbesitz, aber sie halten ihn in ihrer Hälfte. Sie verteidigen mehr, als dass sie angreifen. Und so gehen Sie in die Defensive.“ Wie also kann man die Organisation dazu bringen, in die Offensive zu gehen, nach Wachstumsmöglichkeiten zu suchen, kalkulierte Wetten einzugehen und sich auch auf Unsicherheit einzulassen, weil es beängstigend ist, Dinge zu tun, die möglicherweise nicht funktionieren? Wir wollen das Risiko minimieren. Wir lehren das. Risikominderung, Risikomanagement – ​​bei uns dreht sich alles um Risiken. Im Geschäftsleben dreht sich alles um Risiken.

BRIAN KENNY: Aber zurück zu Ihrem Punkt über Unsicherheit: Risiko bringt Unsicherheit.

RANJAY GULATI: Aber das sind auch zwei verschiedene Ideen. Sie sind zwar eng miteinander verbunden, aber dennoch zwei verschiedene. Wie schaffen wir es als Führungskräfte, in einer Organisation die Fähigkeit zu entwickeln, mit Unsicherheit umzugehen, die Angst zu bekämpfen, die natürlicherweise mit dieser Unsicherheit einhergeht, und die Organisation in eine Position zu bringen, in der sie auf Sieg spielt? Das ist die Herausforderung für Führungskräfte. Wie bringt man sie dazu, optimistisch zu denken? Ich gebe Ihnen ein weiteres Beispiel: Ich beende gerade einen Fall für ein ganz anderes Unternehmen. Es heißt Boston Scientific.

BRIAN KENNY: Natürlich, ja.

RANJAY GULATI: Boston Scientific hat 2010, also mit etwas über 11 Jahren, die zweitschlechteste Übernahme aller Zeiten getätigt. Nach AOL hatten sie Time Warner übernommen. Die zweitschlechteste Übernahme war die Übernahme von Guidant, einem 27-Milliarden-Dollar-Unternehmen. Guidant wurde für 28 Milliarden Dollar übernommen. Und beide zusammen wären innerhalb weniger Jahre 4 oder 5 Milliarden Dollar wert. Eine massive Wertvernichtung. Also kommt ein neuer CEO, und wie lautet sein Slogan, wenn er übernimmt? Siegermentalität. Man muss wieder anfangen zu gewinnen. Und wenn man erst einmal wieder anfängt zu gewinnen, macht Gewinnen süchtig. Die Leute wollen gewinnen. Die Leute wollen in einem Gewinnerteam sein. Man muss ihnen nur eine Kostprobe davon geben, was Gewinnen heißt. Wie bringt man das in Gang? Ja, man braucht eine brillante Strategie. Ja, man muss sich konzentrieren. Ja, man muss über angrenzende Wachstumsbereiche nachdenken. Ja, man muss kundenorientiert sein. Ja, man muss innovative Wege finden, sich auf dem Markt zu positionieren. Aber dahinter steckt eine Unterströmung: der Siegergeist. Wie bringt man ihn in Gang?

BRIAN KENNY: Sie haben erwähnt, dass Lyft in den letzten Jahren einige Erfolge erzielt hat. Siegen führen also zu weiteren Siegen, nicht wahr? Siegen gibt Selbstvertrauen. Sie geben einem das Gefühl, etwas schaffen zu können. Wenn Sie sich David Risher und seine Leistungen ansehen, können Sie Beispiele in Ihrem Buch nennen, die Davids Leistung veranschaulichen – Beispiele für Mut und Siegeswillen?

RANJAY GULATI: Sie haben das Wort „Selbstvertrauen“ erwähnt. Der berühmte Stanford-Psychologe Albert Bandura hat sich mit einem verwandten Konzept namens Selbstwirksamkeit beschäftigt, das mit Selbstvertrauen zusammenhängt. Es stellt sich heraus, dass dieses Konzept von Wirksamkeit und Selbstvertrauen in zwei Varianten auftritt. Die eine ist fachspezifisch. Wir kennen unsere Branche, wir kennen unser Geschäft, wir wissen, was wir tun müssen. Und jetzt lasst es uns einfach umsetzen, oder?

BRIAN KENNY: Ja.

RANJAY GULATI: Und David hat davon jede Menge gesehen, da bin ich mir sicher. Aber dahinter verbirgt sich eine andere allgemeine Form der Selbstwirksamkeit: die Macher-Mentalität. Egal, was auf uns zukommt, egal, welche Überraschungen auf uns zukommen, egal, wie viele Rückschläge wir erleiden, wir schaffen das. Wir können es schaffen. Und diese Macher-Mentalität, diese allgemeine Form der Selbstwirksamkeit, die – wenn Sie sich an Apollo 13 erinnern – Eugene Kranz seinem Team sagt, dass sie dafür kein Lehrbuch haben. Es gibt keine Handbücher für diese Situation. Sauerstofftanks sind explodiert. Und jetzt schwebt Ihr Kommandomodul, die Mondlandefähre, auf den Mond zu. Ihr werdet es als Rettungsinsel benutzen und Euch wie eine Schleuder zurück zur Erde katapultieren. Niemand hat diese Idee auch nur simuliert. Was sagt er in seinem ersten Meeting? Scheitern ist keine Option. Denn die Leute denken sich: Oh mein Gott, das schaffen wir nicht, unmöglich, hoffnungslos. Wie können Sie als Führungskraft Ihr Team beeinflussen? Scheitern ist keine Option. Wir werden Rückschläge erleben. Wir werden Fehler machen.

BRIAN KENNY: Aber lassen Sie mich Folgendes fragen. Wenn Sie sagen, dass Scheitern keine Option ist, dann haben wir bei Cold Call in verschiedenen Fällen schon oft darüber gesprochen, dass man Scheitern zulassen muss. Man muss eine Kultur schaffen, in der Scheitern akzeptiert wird, damit die Menschen bereit sind, das Risiko einzugehen, auf irgendeine Weise innovativ zu sein.

RANJAY GULATI: Absolut. Tolle Beobachtung. Und Sie haben Recht, die Idee hier ist, dass ein endgültiges Scheitern keine Option ist.

BRIAN KENNY: Verstanden.

RANJAY GULATI: Aber auf dem Weg dorthin – und Sie haben Recht – ist es, wie wir wissen, entscheidend, auch Fehler zu akzeptieren und aus ihnen zu lernen, um Mut zu entwickeln. Und das Interessante daran – ich gebe Ihnen eine differenzierte Vorstellung, die ich auch in meinem Buch bespreche – ist, wenn man sich einige dieser Führungspersönlichkeiten ansieht, darunter auch David Risher –, wie man nicht nur Fehler akzeptiert, sondern auch mit Erfolg umgeht? Denn Erfolg selbst kann Selbstgefälligkeit fördern.

BRIAN KENNY: Richtig.

RANJAY GULATI: Ich denke, das ist die Herausforderung, vor der David jetzt steht, nachdem er einige Siege auf dem Konto hat. Deshalb gibt es Leute, die als Sportler nachlassen, nur einen Hauch von Erfolg haben und dann sagen: „Okay, ich bin fertig .“ Und als ich das erfuhr, schrieb ich einen Fallbericht und beschreibe darin Nick Saban, den legendären Trainer der Footballmannschaft der University of Alabama.

BRIAN KENNY: Natürlich, ja.

RANJAY GULATI: Für diejenigen, die ihn nicht kennen: Dieser Typ war beispiellos, was seine Bilanz und alles andere angeht. Und er hat dieses Modell, das er den Prozess nennt. Es hat in gewisser Weise eine sehr östliche Spiritualität. Er würde das nicht so sagen. Aber es liegt daran, dass die Idee auf den Prozess fokussiert ist, nicht auf das Ergebnis. Und das lernte er, als er Trainer bei Michigan State war und kurz vor einem Spiel gegen Ohio State stand, das viel besser war als sie. Er ging zu einem Psychologen in der Abteilung für Psychologie und sagte: „Ich möchte wissen, wie ich mein Team coachen kann.“ Und der Herr sagte ihm: „Hören Sie, sorgen Sie dafür, dass sie sich auf jeden Spielzug konzentrieren, nicht auf den Spielstand.“ Zur Halbzeit lagen sie weit zurück. In der Halbzeit rief er die Mannschaft zusammen und sagte: „Vergesst nicht, was ich euch gesagt habe. Schaut nicht auf den Spielstand.“ Wie durch ein Wunder wendete sich das Blatt und siegten gegen Ohio State. Das hat er sich eingeprägt. Verlieren und Gewinnen kann einen verwirren und ablenken. Auf der einen Ebene konzentrieren Sie sich also intensiv auf den Sieg, auf der anderen lassen Sie nicht zu, dass dieser Ihr Denken trübt. Und ich möchte Ihnen ein kleines Beispiel nennen: Scottie Scheffler, ein Golfer, den Sie kennen.

BRIAN KENNY: Ja.

RANJAY GULATI: Beim Masters spielte er mit Tiger Woods. Am 12. Loch, einem Par 3, schlug Tiger eine 10. Zwei seiner Bälle landeten im Wasser. Das war einer der niedrigsten Scores, die jemals an diesem Loch erzielt wurden. Er war sofort aus dem Turnier ausgeschieden, und Scheffler war schockiert. Aber an den nächsten fünf Löchern spielte Tiger jeweils ein Birdie. Es war, als wäre nichts passiert. Nichts war passiert. Wie geht man also mit Misserfolgen um? Wie geht man mit Angst um? Ich denke, im Sport gibt es viele Metaphern und anschauliche Geschichten dazu.

BRIAN KENNY: Richtig, natürlich.

RANJAY GULATI: Ich glaube, als David den Job antrat, hatte er, noch bevor er sich mit der Strategie befasste, diese eine Idee. Er stellte sie vor und sagte: „Gibt uns Starthilfe, Leute, wir schaffen das. Baut Vertrauen auf, Selbstvertrauen. Wir schaffen das.“ Ich glaube, das Schwierigste war, ihnen aus dieser Krise herauszuhelfen, in der sie einfach verloren waren. Aber mit einer einmaligen Idee kommt man nicht weiter. Dann muss man eine Strategie entwickeln. Für ihn war also der nächste Schritt oder das Puzzleteil: „Wie soll unsere Strategie aussehen?“ Jeder möchte eine klare Richtung haben. Wie baut man dann Überzeugung für diese Richtung auf? Gleichzeitig versucht man, die Unternehmenskultur anzukurbeln und zu beleben, um leistungs- und ergebnisorientierter zu sein. Dabei versucht man auch, sich auf die Marke zu konzentrieren und an die Kunden zu denken. Wie erleben die Kunden einen?

Für viele Unternehmen ist seine Idee der Kundenbesessenheit ebenfalls ein wichtiges Puzzleteil, über das man nachdenken sollte. Was mich aus meiner früheren Forschung zu kundenorientierten Organisationen überrascht, ist, wie schnell Unternehmen und Organisationen ihre Kunden vergessen. Kunden werden zu einer Abstraktion, einem Datenpunkt, einer Zahl, einem Marktsegment. Man denkt nicht konkret an Kunden. Und im Fall eines zweiseitigen Marktplatzes, wie es Lyft ist, sind die Kunden sowohl Fahrer als auch Passagiere, und sie wollen nicht immer beide dasselbe.

BRIAN KENNY: Natürlich, ja. Ja.

RANJAY GULATI: Wie baut man also wirklich Kundenorientierung auf? Ihre Strategie, Ihre Kultur, Ihr Handeln, Ihr Erfolg – ​​all das hängt mit diesem Gedankenprozess der Kundenorientierung zusammen. Ich habe Ihnen drei Dinge genannt, die David mitgebracht hat. Erstens: Innovation. Wir müssen den Innovationsmotor mit einem Siegergeist in Gang bringen. Zweitens: Kundenorientierung. Wir müssen anfangen, an unsere Kunden zu denken, an beide Seiten. Und drittens: Sparsamkeit. In einem Markt, der schnell zur Massenware wird und in dem man keinen Größenvorteil hat, wie ihn Uber hat, muss man einen Weg finden, sparsam zu sein.

BRIAN KENNY: Richtig.

RANJAY GULATI: Unternehmen tun sich schwer mit Subtraktion. Und ich denke, sein Sparsamkeitsdenken zeigt, wo Lyft subtrahieren sollte, um gleichzeitig zu addieren. Sie spielen also Addition und Subtraktion. Wie gelingt beides gleichzeitig?

BRIAN KENNY: Ja. Ich könnte mir vorstellen, dass die übergeordnete Frage, mit der jede Führungskraft, die eine solche Rolle übernimmt, konfrontiert wird, lautet: Wie stark muss ich Druck ausüben? Wie schaffe ich es, all die Dinge, die wir zu tun versuchen, so unter einen Hut zu bringen, dass die Organisation dem standhält, was wir tun?

RANJAY GULATI: Tempowechsel sind ein weiteres Thema, Sie haben jetzt-

BRIAN KENNY: Darüber könnte man ein ganzes Buch schreiben.

RANJAY GULATI: Ja, das ist ein ganz anderes Thema, aber ich halte es für sehr wichtig. Daher ist es meiner Meinung nach sehr wichtig, sich vor Augen zu halten, dass die Geschwindigkeit des Wandels das andere Puzzleteil ist. Der Aufbau von Kapazitäten, um diese Veränderungen umzusetzen. Man darf nicht zu schnell voranschreiten, aber auch nicht zu langsam. Daher ist es sehr, sehr wichtig, wie man den Wandel taktet. Man muss Dynamik aufbauen, und diese positive Dynamik ist ein weiteres wichtiges Puzzleteil.

BRIAN KENNY: Ja, ja. Ranjay, das war ein tolles Gespräch. Du hast mir viel Stoff zum Nachdenken gegeben, genau wie ich es erwartet hatte. Ich habe noch eine Frage an dich, bevor wir unser Gespräch beenden: Wenn du möchtest, dass sich unsere Zuhörer an eine Sache über den Lyft-Fall und über David Risher erinnern, was wäre das?

RANJAY GULATI: Mut verschafft uns Wettbewerbsvorteile. Er ist die Währung in Zeiten der Unsicherheit, denn Mut ermöglicht es uns, uns dieser Unsicherheit und der damit verbundenen Angst zu stellen. Er ermöglicht es uns, mit Unsicherheit umzugehen. Wie Sie in unserem Gespräch schon oft von mir gehört haben, ist es okay, Angst zu haben. Wie lernen wir, mit der Angst zu leben und sie zu unserem Partner und unserer Energiequelle zu machen, anstatt zu erstarren?

BRIAN KENNY: Ja. Das finde ich toll. Ranjay, Ihr neues Buch heißt „ How to Be Bold: The Surprising Science of Everyday Courage“ . Danke, dass Sie dabei sind.

RANJAY GULATI: Vielen Dank, Brian. Wie immer war es schön, mit Ihnen zu sprechen. Vielen Dank dafür.

BRIAN KENNY: Wenn Ihnen Cold Call gefällt, könnten Ihnen auch unsere anderen Podcasts gefallen:Climate Rising , Coaching Real Leaders , IdeaCast , Managing the Future of Work , Skydeck und Think Big, Buy Small . Sie finden sie überall dort, wo Sie Ihre Podcasts beziehen.

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